1. 两种情境
①
新行业
——
没得选
当没有成功经验可借鉴时，无法进行人才培养，只能依靠跨界选拔。很多新的机会出现时，跨界往往能够大概率做成。
比如，7年前做公众号，市面上并没有写公众文章的一流写手，那就可以找业务能力强的记者，或者其他文笔非常好的人才，“你的”公众号就可以一骑绝尘了。
5年前做短视频，可以找拍电影或拍企业宣传片的策划人才跨界来做。
微商兴起时，最后成功的人大部分是原来做直销的，通过跨界将它做大了。
选拔稀缺性的岗位人才，本质是如何匹配资源的问题，而且一定不是直接匹配的。
很多CEO有一种惰性，希望可以直接招来培养好的人才，这是不可能的事。
人才一定是在完美的岗位标准中有某些缺憾的，世界上找不到你脑海中构想的那个人。
②
成熟行业
——
选不来
在成熟行业中选拔人才，主要看企业自身的条件。是我们选人还是别人选我们，条件差距非常大。
如果本身就是“高富帅”，有条件选个“白富美”；如果本身就是“丑小鸭”，想选“白天鹅”还是有点难度的。
企业在选拔人才时，是站在齐鲁平原上，还是站在泰山顶上，手中的牌是不一样的。
在很多无奈的情况下，企业并不能按照自己的理想选拔人才，即便找到了，也可能追不到。很多人会想不如自己培养，但如果创始人自己都不懂，如何来培养。
如果创始人已是行业翘楚，那么在吸引人才时已经站到了泰山顶上，可以将半山腰上的半成熟人才吸引进来，而不要选择山底的人来培养。
因为一个行业兴起时，是大批资本、人才、技术全涌入的阶段，跑慢了，必死无疑。
此时如果从零培养，周期太长，人培养得差不多时，也可能要被别人挖走了。
即培养人才一定要具备两个条件：第一，这个行业中已具有规律性。第二，企业已经占有一定势能。
只有在这种情况下，才可以俯身做培养的事。
2.
面临难题
①
选准道路
初创阶段，因为实力有限，选不来人才。怎么办？
针对这一问题，我们要明确：是否做一件事，不能以难易来选择，而要以先后来判断。
雷军创建小米时，90%的时间在选人。因为他跨界进入手机行业，如果选的都是非专业人士，肯定无法有今天的成就。
虽然招人很难，但这是唯一的路， 必须找到对的人，否则你连初创期都过不了，谈何培养人才。
②
明确目的
当然，不是所有人都是雷军，这时，就要问问自己“初创这一业务，你到底想要什么？”
如果只是想做一个生意，赚点小钱就行，就不用那么累。
如果想做的是一个事业，就要花费很大精力去做。
没有什么难和易的问题，是否是你梦想中追求的那件事才重要。
如果是，再难都得做。
③
向历史学习
王朝更替是最大的创业，刘邦“创业”时，不可能把秦朝的宰相李斯挖过来，他找的萧何，不过一个地方小吏，还有樊哙，一个杀猪的。
萧何没做过宰相，樊哙没做过大将，这两人怎能成就后来的大汉王朝？
因为他们本身就有这种特质，才能在一场一场的战争中成长，这就是英雄创造的历史。
现在的企业发展中，也是一样的道理，找到一个有行业经验的，基本工作都可以做，问题是“ta”能否成就“你”。
3.
识别人才
千里马常有，而伯乐不常有——不是没有人才，只是你不具备慧眼。
在识别人才时，要有一套逻辑。通过归纳法，可以总结出商业领袖共性的特质，我总结为以下五点：
①
主动性
马云在创立阿里巴巴时，就是看到了电商机遇；任正非当年也可以选择做地产，而他却坚定不移做手机，因为他坚信信息技术革命一定会对这个世界产生影响，而这种未来，机会非常大。
这些商业领袖，对未来有一种天生敏锐的嗅觉，能够未雨绸缪，洞察未来。
②
成就导向
我们可以自问：你现在有3000万元，基本算是财富自由，接下来可能赚30亿，也可能一夜回到解放前，你会继续干还是拿钱走人？
也许很多人选择守住这3000万，但也有人就冲着这可能的30个亿，倾家荡产去做了。
而后者，大多有商业领袖的潜质。
为什么很多人下不了决心去创业？因为安全边际要求过高，这样的人基本不会成功。
③
影响力
很多创始人都很有影响力，吸引着有梦想的人和他一起干事业。
④
概念思维
概念思维是聪明与否的标志，在投资界有一句名言：人一生赚的财富是认知的边界和高度。
认知高度是由对世界的认知方式决定的。概念思维最重要的就是深入浅出，即洞察规律的能力要强。
在互联网时代，企业一定要讲究民主的文化、开放的文化，就是要兼听则明。
⑤
坚韧性
商业领袖在面对创业过程中的各种难题时，都有着强大的乐观心态，不断尝试，在看似没有路当中闯出一条路来。
今天的创业是在过剩经济下的创业，是一群优秀的人都在奔跑的时代，因此，在选拔人才时要回答一个问题：我们能不能比竞争对手跑得更快？
企业家在选拔人才或者创业者在选拔人才的时候，我们要去看看这些人有没有具备这些潜质，如果能让这些有潜质的人才一起做事业，那么成功的概率就会很大。
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