1. 2B与2C

问大家一个问题：企业的成功可以用规模、利润来衡量，可部门的成功，用什么标准来衡量呢？

我会在文章的最后回答这个问题，因为之前，我还是要先讲一讲分析企业的方法。

投资研究，可以把企业分成2B和2C两类，2B就是为下游的企业提供产品或服务的企业，2C就是把产品或服务卖给最终消费者的企业。

要更深刻地理解一样东西，可以用它的对立物为参照，从女人的角度研究男人，从老师的角度研究学生，从员工的角度研究老板，所以研究公司，也可以以个人为参照。

2B要研究下游企业的采购行为，2C要研究个人消费特点，都是“我买，故我在”，从两者的不同去研究企业，是一个很好的视角。

2. 企业的理性

企业采购 和个人消费的第一个不同：人是感性的，企业是理性的。

简单说，企业采购关注的核心是性价比指标，而且有能力去判断备选供应商的性价比。个人则不一定 ，“品牌”是一个重要参考因素，大家都会以“有品牌的价值”为理由，解释自己为什么要付出更高的价格，但很少有人认真考虑，这个品牌到底值不值这个价钱——因为根本考虑不清楚。

个人消费也会关注性价比，但个人的评估过程中缺乏稳定的“锚”，容易随着场景的变化而转移，促销活动的情景下，容易过于关注“价格”，闺蜜一起购物，更倾向于“性能”……

相比个人消费者，企业的采购行为更加理性，并不是企业比人更聪明，企业里的人也是消费者，也会为品牌买单。只是他们在为公司采购时，出发点都是“性价比”，且有一定的能力判断“性价比”。

当然，有人可能不同意，说我们公司采购都是看哪家给的回扣多，哪家跟大领导关系好——我当然承认，但至少表面上要符合“性价比”的要求，这是企业的基本逻辑决定的。

当然，就算是回扣和客户关系，同样是理性的，只是企业采购的理性是一个与“ 企业经营目标 ”有关的因素。

我曾研究民营连锁体检行业，发现企业为员工选择何种体检供应商，与企业的体制有很大的关系：效益好的国企和机关主要选择三甲公立医院体检部，效益一般的主要选择普通公立医院体检部，民营与外企主要选择民营连锁体检机构，个人更倾向于选择三甲公立医院体检部。

这三类体验机构的不同在于：

按设备和医生资质优劣依次排列：三甲公立医院体检部>头部民营连锁体检机构=普通医院体检部

同样项目价格从贵到便宜排列：三甲公立医院体检部>普通医院体检部>头部民营连锁体检机构

从服务质量上说从好到一般排列：头部民营连锁体检机构>普通医院体检部>三甲公立医院体检部

在选择供应商时，理性与企业经营目标息息相关：

个人自费体检选择最贵的三甲医院，主要是品牌长期的信任感。

国企的工资相对固定，部门“油水程度”或企业的效益更多是通过福利来体现，基本上不会考虑性价比，更在乎员工的感受，很多国企领导不愿意搞“特殊化”，福利采购者就要更多考虑领导的喜好，所以与个人自费的选择相同。

对于大部分民营与外企而言，员工体检不是国家强制要求，“有”比“好”更重要，主要考虑采购的性价比，同时很多公司HR人手不足，还要关注供应商的长期服务能力，这些都是民营连锁体检机构的优势。

表面看，所有企业的经营目标都是利润，但企业是死的，企业是一张皮，真正决策的，是部门和人，这才是2B的生意和2C的生意更大的区别所在。

3. 每个部门都有各自的需求

企业采购和个人消费的第二个不同：决策主体的复杂性。

2C的产品，购买需求方和购买决策者一般是一个人，或者关系很亲密的家人。你喜欢耐克，你一般不会买阿迪达斯，你的需求和决策没有矛盾。

2B的产品，购买需求方和购买决策者通常不是一个人或一个部门，甚至购买的需求方也包括很多部门。

2B的生意，不管是你卖标准化产品，还是卖定制化服务，本质都是卖服务。服务一个人，自然比服务一群人难，同样，跟一个部门做生意的难度，远远低于需要几个部门协同的生意。

比如，我在研究海康威视的销售时，发现它们之前只要服务好企业的安保部门就行了，这个阶段，海康威视的品牌，技术能力和服务的响应度，都足以应对。但现在，单纯的安防监控系统发展到机器视觉解决方案的阶段，涉及到很多业务部门，整个协调工作大大增加。

涉及多个部门2B的生意，更能让我们理解企业的复杂性。

以医疗信息化为例，涉及到医院的信息化部门、所有科室的医生，还有药剂科、设备科、档案管理等等职能部门。

信息化的重要性，在动员大会上人人清楚，但实际执行中，各科室医生的诉求是不影响业务流程，不增加工作量，这在信息化的初期几乎不可能；药剂科等科室要保住自己的既得利益，不见得欢迎信息化；信息科表面上是信息化的主推部门，但是地位不高，没有话语权，最重要的是对医院业务不熟悉，提出的要求不专业，很容易被业务部门抵触。

但教育信息化行业又是另一番光景，我在研究科大讯飞的“个性化学习手册”时发现，这几乎是一个“部门利益一致导致业务高效推进”的典型案例：

从学校的角度，这既是一项政绩，又能提升升学率；从家长的角度，跟学习有关的产品，付费意愿高；更重要的是，从老师的角度，“个性化学习手册”解决了“出题目”和“改作业”这两个之前占用了老师大量时间的工作，而且可以针对不同学生的薄弱环节，个性化出题。

大企业是一部复杂而精密的机器，每一个部门、甚至每一个人都是这个机器的零部件，但跟机器不同，人这种“零件”，有自己的小算盘，跟企业的利益并不相关，不理解人和部门的利益诉求，你就不能说理解了这家企业。

4. 如何成为行业龙头的新供应商

2B和2C的生意，也有很相同之处，以及相同之中的不同。

做2B的业务，最好的途径是先打入行业龙头的供应商体系；而卖2C的产品，也有一个营销策略是先卖给意见领袖，再通过意见领袖的影响力，卖给更多的消费者。

这是相同之处，不同之处在于，意见领袖型的个人消费者，通常并不在意产品的性价比，能够成功引发他们关注并尝鲜的新产品，通常具有某种标签意义，能够巩固他们意见领袖的形象，比如特斯拉的第一款产品从豪车开始。

而2B的生意，想要在激烈的竞争时进入行业龙头的新供应商名录，相比原有供应商，你需要：

● 更高的性价比，同样的供应能力

● 相同的性价比，更创新的功能

● 相同的供应条件和产品，更好的客户关系

这里还有一个最大的不同，行业龙头为了供应链安全 ，同一类产品通常需要两个以上的供应商，以保持自己的议价能力，所以在条件允许的情况下，龙头还是很愿意扶植新供应商的。

上面说的这些，跟之前的两个特点交织在一起，还会形成更复杂的决策逻辑。

比如说，从龙头企业的整体利益考虑，需要新供应商，但从具体部门和采购人员来看，则未必。新的供应商未经检验，可能带来不可预测的供应链风险，同时，引入新供应商，增加了工作量，也是员工不积极的原因。

企业注重供应链安全，就需要从经营上定目标强化这一点，其措施包括：

● 企业非常注意供应链安全，并将其列入KPI

● 企业将供应商数量制度化，强制实施

● 企业形成鼓励创新的文化，员工自然愿意引入能提供新技术、新方法的供应商，实现个人或部门的绩效

最后一点非常能体现大企业的特点，龙头企业通常都会鼓励创新，但大型企业复杂的组织构架、冗长的内部流程和复杂的利益关系，却是创新的体制性阻力。

所以，很多聪明的CEO和部门经理，都很擅长利用供应商这种外部力量推动创新。 用供应商推动创新，可以避免部门之间的利益冲突，可以降低沟通成本，一旦成功就是绩效，万一失败，损失也基本由供应商承担。

十几年前，某制造业企业的IT部门基本就是帮员工杀杀毒，装装系统的“网络电脑部”，但十几年里，通过一项项信息化工程，变成真正的信息部门，将职能范围延伸到各种业务部门，甚至成为企业的第一大部门。

这是一个正向的循环，参与业务才能拿到部门预算，有了预算才能招到有能力的人 （计算机专业的人通常比制造业工资高很多，这才是传统制造业信息化的最大的问题）， 才能找到有创新能力的外部供应商，才能更好的参与到业务流中。

5. Too big to fail

在研究企业时，我们常常发现，企业的诉求往往是抽象的，表象的，隐藏着的，是具体部门和个人的利益，甚至连CEO也只能代表“CEO”这个部门，老板也只能代表“CEO”这个角色。只不过，优秀的企业家能更大限度的将两者的利益统一，糟糕的企业内部则各怀鬼胎。

其中原因，就是开头的问题：部门的成功，用什么标准来衡量？

答案是部门员工的多少和预算大小。因为规模大的部门一定比规模小的部门生命力强；有钱的部门一定比没钱的部门抗风险能力高。

任何部门，不管它叫什么名字，不管它被设立之初的目的是什么，只要它存在一天，他们都有一个共同的使命：活下去。

企业要活下去，靠的是利润，规模大小不是关键。 但部门不一样，它们没有自我造血功能，只能靠公司的预算，它们活下去的理由只有一个：Too big to fail。