如何提高团队执行力?

2021-09-08 09:30:00
刘润
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前段时间,孙振耀、孙总提到了一本书《高效能人士的执行4原则》。 他说,这是他看过的,有关执行力的最好的一本书。
我听完默默在心里记下了书名。
这本书除了讲执行力的理论研究,还有大量的公司实例。今天把这本书中比较关键的执行4原则分享给你。
1)聚焦,最重要的目标。
2)关注,引领性指标。
3)坚持激励性记分表。
4)建立规律问责制。
我们一个一个来说。

 1  

聚焦,最重要的目标

你有没有遇到过这种情况?

想做的事情很多,却总是力不从心。

早上规划要做10件事,到晚上发现一半都没做完。

年初给团队成员定了很多目标,年底发现大家完成度非常不好。

为什么会这样?

可能是你想做的事情太多,没有聚焦最重要的目标。

《高效能 人士的执行4原则》中的第一个原则,就是聚焦最重要的目标。

什么意思?就是,你要把更多的精力,集中在更少的重要事情上。
在制定目标的时候,你制定的目标数量越多,你能出色完成的目标就越少。
如果你制定了两三个目标,接下来,你就能把时间和精力聚焦在两三个目标上。
但是,如果你同时制定了四到十个目标,你大概率只能完成一两个目标。
还有一种更糟糕的情况是,你同时制定了十个以上的目标,那你就会完全失去焦点,最后,可能一个也完成不了。
所以,从聚焦目标的角度,比较科学的做法是。你在年初制定目标的时候,可以有几个目标。但是,接下来,你必须从这些目标中,选择出最重要的目标,最好不要超过三个。
然后,给这些目标设定一个期限。 之后,就把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成这些目标后。再去开始下一个。
书中提到一个例子。
1958年,美国国家航空航天局成立没多久,有很多重要的目标。
比如,拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如,研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如,开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
......
这些目标缺乏清晰的截止时限,而且在数量上,远超过了重要目标的数量上限。
到1961年,肯尼迪总统在演讲中提到:“要在20世纪60年代结束之前,将一个人成功地送上月球并安全返回。” 才为航空航天局奠定了最重要目标的基调
这个最重要目标有清晰的时限——让人类从地球到月球安全往返,截止时间是,60年代末。
下面就是不同时间段的两个目标表,可以看出原来的目标和后来最重要目标之间的差异。

图片来源:《高效能人士执行的4原则》插图
一个组织需要聚焦最重要的目标,组织里的个人也是如此。
每年年初,我和我的同事们,都要制定新一年的目标。我们的原则是,最重要的目标尽量不要超过3个。
比如,2021年,我给自己定了三个目标:
1、收入持续增长。
2、影响力持续提升。
3、团队战斗力持续提升。
润米咨询作为一个成长中的公司,每年、每月,甚至每天都在迎接新的变化。我需要关注的事情非常多,但是,我只能选择最重要的三个目标。
只有这样,我才能确保把更多的时间和精力,聚焦到更重要的事情上。
因为我们的大脑结构,决定我们同一时间,只能对尽量少的事情保持专注。 如果同时专注的事情太多,就会超出大脑的处理能力。
你可能有过这样的经历,当你试图同时处理两件非常相似的事情时,你的效率会非常低,甚至一件都完不成。
比如,你试试起草一封电子邮件的同时打电话。
你可能一件都完不成。因为这两件事会去竞争对大脑某些部位的使用,都想得到更多的关注,结果反而降低了大脑的工作效率。
写邮件和打电话仅仅是两件小事,就会导致这样的后果,如果是两件同样重要的事情,后果可能会更严重。
你习惯同时做多件事的能力,其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心,而那些主要事物,才是我们的重要目标。
如果你想给你的团队,或自己制定最重要的目标,一定要遵循四个原则:
1、任何人在任何时间,同时拥有的最重要目标都不要超过3个。
2、局部战役必须要为赢得整个战争负责。
3、领导可以否决,但不能独断。
4、最重要目标,必须要有明确的完成时限和标准。

 2  

关注,引领性指标



原则1,是聚焦重要目标。
然后呢?怎么更好地执行重要目标。
原则2,在原则1的基础上,提出了两个指标,滞后性指标和引领性指标。
什么是滞后性指标?
滞后性指标,就是你获得相关数据的时候,所有的事情都已经发生,并且拿到结果了。
比如,你买了辆车,这辆车多久会出现一次故障,是你无法控制的,因为当它发生的时候,你已经知道结果了,这就是一个滞后性指标。
比如,支付能力、库存数量、住院率、销售额,学习成绩等,这些发生的时候你已经知道的指标,都属于滞后性指标。
什么是引领性指标?
引领性指标,就是你可以预见的,并且可以控制的指标。通过控制引领性指标,你可以影响滞后性指标。
比如,你可以通过控制保养车的频率,影响它出现故障的频率。
比如,你可以通过调整激励手段,提高团队成员的工作积极性,影响销售业绩。
比如,你可以掌握更科学的学习方法,影响考试成绩。
引领性指标最重要的两个特点,就是预见性和可控性。
什么是预见性?
就是,一旦某个引领性指标发生了变化,就可以根据这个变化,推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率,可能会影响出故障的次数。
那可控性呢? 因为 引领性指标可以受到团队的影响,所以你也可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
但是,找到引领性指标,并通过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。
怎么找到引领性指标?
书中有一个真实案例。
有一家大型饮料公司,已经连续几年没有达到预期的年产量目标,经理为此特别发愁。他迫切地想找到,能增加年产量的引领性指标。
然后,就有了下面的对话。
A:“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标?”
经理:“月产量!”
A:“不好意思,我们必须得说出来:这个指标不好使。”
经理:“为什么不好使?如果我们每个月都能达到当月的产量指标,那么完成全年的指标也就不在话下了呀!对不对?”
A:“和年产量相比,月产量指标也没有什么影响力呀?你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标,但它仍然是个滞后性指标。”
A:“你所理解的月产量还有没有引领性指标?”
经理:“每天的日产量!”
谈话陷入了瓶颈,直到这位经理突然醒悟。
“我明白了!”他兴奋地喊道,“我终于明白引领性指标应该是什么了!,我们的员工经常不能满员轮班工作,机器也由于检修经常停工,这是两个影响我们产量提高的最大因素!”
经理找到了能够改变结果的引领性指标。通过提高效率,减少机器停工时间,真的实现了产量的提升。
很多团队第一次试图去定位自己的引领性指标时,可能也会和这个工厂经理一样,不能很快找到恰当的指标。
还有很多领导,容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。 比如,销售经理只关心销售总额,客服经理只关心客户满意度,家长只关心孩子的考试成绩,减肥的人们只关心体重数字。
但关注滞后性指标,其实是在做无用功。
因为真正改变结果的是引领性指标,你需要找到引领性指标,通过改变引领性指标,去影响滞后性指标。
 3
坚持激励性记分表


确定了重要目标,知道了可以影响结果的引领性指标。
然后呢?
你需要确保团队的每个人能随时知道自己领先了,还是落后了。
如果你的团队成员,不知道自己做的事情成效如何,就会对正在做的事情失去信心。
如果你能通过一种科学合理的方式,随时让他们知道自己做的好不好,他们可能就会加倍投入。
原则3,就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。
怎么量化,用什么方式量化?
有两种工具:选手型记分表和教练型记分表。
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