如何提高团队执行力？
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2021-09-08 09:30:00
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刘润
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前段时间，孙振耀、孙总提到了一本书《高效能人士的执行4原则》。
他说，这是他看过的，有关执行力的最好的一本书。
这本书除了讲执行力的理论研究，还有大量的公司实例。今天把这本书中比较关键的执行4原则分享给你。
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聚焦，最重要的目标
你有没有遇到过这种情况？
想做的事情很多，却总是力不从心。
早上规划要做10件事，到晚上发现一半都没做完。
年初给团队成员定了很多目标，年底发现大家完成度非常不好。
为什么会这样？
可能是你想做的事情太多，没有聚焦最重要的目标。
《高效能
人士的执行4原则》中的第一个原则，就是聚焦最重要的目标。
什么意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。
在制定目标的时候，你制定的目标数量越多，你能出色完成的目标就越少。
如果你制定了两三个目标，接下来，你就能把时间和精力聚焦在两三个目标上。
但是，如果你同时制定了四到十个目标，你大概率只能完成一两个目标。
还有一种更糟糕的情况是，你同时制定了十个以上的目标，那你就会完全失去焦点，最后，可能一个也完成不了。
所以，从聚焦目标的角度，比较科学的做法是。你在年初制定目标的时候，可以有几个目标。但是，接下来，你必须从这些目标中，选择出最重要的目标，最好不要超过三个。
然后，给这些目标设定一个期限。
之后，就把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成这些目标后。再去开始下一个。
1958年，美国国家航空航天局成立没多久，有很多重要的目标。
比如，开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
这些目标缺乏清晰的截止时限，而且在数量上，远超过了重要目标的数量上限。
到1961年，肯尼迪总统在演讲中提到：“要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”
才为航空航天局奠定了最重要目标的基调。
这个最重要目标有清晰的时限——让人类从地球到月球安全往返，截止时间是，60年代末。
下面就是不同时间段的两个目标表，可以看出原来的目标和后来最重要目标之间的差异。
一个组织需要聚焦最重要的目标，组织里的个人也是如此。
每年年初，我和我的同事们，都要制定新一年的目标。我们的原则是，最重要的目标尽量不要超过3个。
润米咨询作为一个成长中的公司，每年、每月，甚至每天都在迎接新的变化。我需要关注的事情非常多，但是，我只能选择最重要的三个目标。
只有这样，我才能确保把更多的时间和精力，聚焦到更重要的事情上。
因为我们的大脑结构，决定我们同一时间，只能对尽量少的事情保持专注。
如果同时专注的事情太多，就会超出大脑的处理能力。
你可能有过这样的经历，当你试图同时处理两件非常相似的事情时，你的效率会非常低，甚至一件都完不成。
你可能一件都完不成。因为这两件事会去竞争对大脑某些部位的使用，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
写邮件和打电话仅仅是两件小事，就会导致这样的后果，如果是两件同样重要的事情，后果可能会更严重。
你习惯同时做多件事的能力，其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心，而那些主要事物，才是我们的重要目标。
如果你想给你的团队，或自己制定最重要的目标，一定要遵循四个原则：
1、任何人在任何时间，同时拥有的最重要目标都不要超过3个。
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原则2，在原则1的基础上，提出了两个指标，滞后性指标和引领性指标。
滞后性指标，就是你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，你买了辆车，这辆车多久会出现一次故障，是你无法控制的，因为当它发生的时候，你已经知道结果了，这就是一个滞后性指标。
比如，支付能力、库存数量、住院率、销售额，学习成绩等，这些发生的时候你已经知道的指标，都属于滞后性指标。
引领性指标，就是你可以预见的，并且可以控制的指标。通过控制引领性指标，你可以影响滞后性指标。
比如，你可以通过控制保养车的频率，影响它出现故障的频率。
比如，你可以通过调整激励手段，提高团队成员的工作积极性，影响销售业绩。
就是，一旦某个引领性指标发生了变化，就可以根据这个变化，推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率，可能会影响出故障的次数。
那可控性呢？
因为
引领性指标可以受到团队的影响，所以你也可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
但是，找到引领性指标，并通过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。
有一家大型饮料公司，已经连续几年没有达到预期的年产量目标，经理为此特别发愁。他迫切地想找到，能增加年产量的引领性指标。
A：“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标？”
A：“不好意思，我们必须得说出来：这个指标不好使。”
经理：“为什么不好使？如果我们每个月都能达到当月的产量指标，那么完成全年的指标也就不在话下了呀！对不对？”
A：“和年产量相比，月产量指标也没有什么影响力呀？你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标，但它仍然是个滞后性指标。”
“我明白了！”他兴奋地喊道，“我终于明白引领性指标应该是什么了！，我们的员工经常不能满员轮班工作，机器也由于检修经常停工，这是两个影响我们产量提高的最大因素！”
经理找到了能够改变结果的引领性指标。通过提高效率，减少机器停工时间，真的实现了产量的提升。
很多团队第一次试图去定位自己的引领性指标时，可能也会和这个工厂经理一样，不能很快找到恰当的指标。
还有很多领导，容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。
比如，销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。
因为真正改变结果的是引领性指标，你需要找到引领性指标，通过改变引领性指标，去影响滞后性指标。
你需要确保团队的每个人能随时知道自己领先了，还是落后了。
如果你的团队成员，不知道自己做的事情成效如何，就会对正在做的事情失去信心。
如果你能通过一种科学合理的方式，随时让他们知道自己做的好不好，他们可能就会加倍投入。
原则3，就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。
