当我们学「华为管理」时，我们在学什么？

华章妹说

华为为什么能够持续打胜仗？打胜仗的本质是什么？

今天华章妹邀请了中国尚和管理咨询有限公司总经理，丰田方式首席咨询师胡光书老师，为大家解析。希望能给你带来启发。

以下，Enjoy：

作者：胡光书，中国尚和管理咨询有限公司总经理，丰田方式首席咨询师

读《打胜仗》这本书，让我受益匪浅。作者团队既有华为的功勋人物，也有为华为提供咨询的著名专家学者，这本书权威地解读了华为为什么能够持续打胜仗的原理、逻辑、过程，以及打胜仗的本质是什么。

陈春花教授在为本书作序的时候，特地引用了任正非先生在2020年8月31日，为战略预备队学员和新员工的座谈会上的讲话，任正非提出要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路，这是一个非常激动人心的而又直接的表述，其力量来自于它的直接性。

我很高兴能够就此谈一谈我读了这本书之后四个方面的收获。

01 创造客户价值

是不变的企业经营逻辑

什么叫做打胜仗，本书给了非常清晰的答案。

打胜仗就是创造客户价值，打胜仗就是为了实现客户的需求，这一点在本书多位作者的文章里都有非常清晰和明确的表述。

华为文化中有三个一切，一切为了客户，一切为了前线，一切为了胜利。

实际上这三个一切的关键词只有一个，就是客户或者说是客户需求。

如果能够理解这一点，对于理解本书的内容是非常有帮助的，打胜仗的本质，就是“创造客户价值”。这本书的核心思想与德鲁克所讲的企业的目的是高度一致的。

德鲁克说企业的目的就是创造顾客，华为认为企业存在的唯一理由也是为顾客服务、为客户服务。

很多企业的价值观排序是客户第一、员工第二、股东第三，而华为认为其存在的唯一理由是为客户服务。

华为的三个一切指的是，一切为了客户，一切为了前线，一切为了胜利，也都是以客户为起点，其他两个一切都是为了客户。

胡塞雄先生在他所写的“华为高增长的6个关键抓手”这一章节里，提出来华为的六大关键抓手首先就是客户价值与企业成长相应相生。把它放在第一条，也更加明确的讲清楚了华为成功的关键抓手还是从客户价值出发，最终归结于客户价值。

胡塞雄先生讲的第二个关键抓手——聚焦与规模经营相应相生。聚焦也还是指要聚焦客户价值。所以后边的4个关键抓手，都是在第一条客户价值成立时才能成为关键抓手。

田涛先生所写的“灰度法则打造华为常胜将军”里面，讲到了华为的战略耐力。所谓扭转危机的灰度，就是在重大战略决策上，一把手不求内部团结，不求内部团队的意见统一，力排众议。其中讲到混沌中找到清晰方向，从想到到做到的BLM3.0的构图。

我们可以很清晰的看出来，在构图的左边有两个方面，一个是差距分析，一个是绩效差距和机会差距。

这个绩效差距就是指实现客户价值过程中，我们的费效比是什么样的。

所谓机会差距就是全力以赴去寻找外部的机会，创造客户的价值，实现成果。这和德鲁克所讲的企业管理的第一任务是创造经济绩效，创造经济绩效首先在于寻找客户机会，是高度一致的。所以在整本书里面所讲到的，基本上都是贯穿了企业存在的目的。

比如说同样在田涛先生所讲的灰度法则这篇文章里，讲到如何打造铁军。首先打造的是以客户为中心的组织架构，这里再一次强调了客户的重要意义，是它的出发点。所以这个组织架构是以客户为出发点，从客户端出发梳理组织，每一层组织存在的基础就是为客户创造价值。

他讲的第二点“以胜利为目标的授权体系”，胜利就是成功的为顾客创造了价值。华为打胜仗的本质是起于客户价值，终于客户价值，一切努力创造最大的客户价值，这也是企业存在的目的，也是德鲁克在讲述管理的一切的出发点。

企业的绩效，组织的绩效在于外部，外部就是客户，就是用户也就是顾客。

02 怎样学习华为

近三、四年来，学习华为已经成为任何一个企业的重要的事情。华为的很多毕业生也将他们在华为所学所做无私奉献出来，为我们的很多企业提供了巨大的帮助。关于学习华为，这本书也带来了启发。

1.学习华为需要注意什么

胡春波教授在“华为向军队学习了什么”这篇文章中明确的指出学习华为应该有几点需要注意。

其一：学习华为的当下不如学习华为的过去。所谓过去实际就是过程，就是成长的历程。

其二：在这些成长的过程中，我们关注华为的成功固然重要，但是关注华为的失败可能更加重要。所以他说欲取辉煌必经艰辛，欲戴皇冠必承其重。

其三：学习华为的经营不如学华为的管理。

对标管理是华为是学习的重要方法，华为在学习别人的过程中，学习的是强大的组织学习能力，从平庸走向优秀和卓越的关键成功因素。

2.华为学习军队的三大阶段

华为在向军队学习的过程中，实际上学习的是三个大的阶段，用吴春波教授所总结的话来说：

第一阶段：吸纳古今中外军队的管理思想，这是思想层次的语言。

第二阶段：有组织的学习军队的管理思想、理念、举措，形成统一的管理语言和集体认知，这是运营的语言。

第三阶段：概括成为实践的“术”。华为向军队学习的内容并非是单纯学习军队的绝对服从的精神、严格的管理，而是向军队学习打胜仗的血性，向军队学习组织与流程建设，向军队学习干部管理与领导力提升，向军队学习战略管理，向军队学习科学管理、学习军队的自我批判，学习军队的宣战结合，学习军队的仪式感和精神激励，等等。

03 组织构建过程

陈春花教授在给我们讲巨变时代的组织管理中有一句话让我印象深刻、至今都记忆犹新： 要大前台，小后台。

其实，这就是华为 “让听得见炮火的人呼唤炮火”。

我觉得这一点非常形象的体现了：在一个组织中如何做到“大前台，小后台”，“让听得见炮火的人指挥战斗”实际上就是让资源最大限度地集中到前线作战。而这一点也恰恰是中国企业最难做到的。

一个企业只有实现了这方面的转变，才有持续创造顾客价值的可能性，才会具备持续生存的基础。

如果说中国的企业能够基于企业存在的目的，为顾客创造价值，并且在为顾客创造价值的过程中，能够让站在一线的人真正的将资源效率最大限度的发挥出来，那么也就实现了企业绩效的大幅度提升。

让公司所有的经营资源能够发挥到最大限度的方式，就是让在一线为顾客提供价值的人能够调集资源。在具体的组织机制方面，如果能够学到华为这一点的话，我相信你的公司至少可以多活上一倍的时间。

04 领导力与打胜仗

领导力是打胜仗的根本。我认为田涛教授所写的： 选择、相信、行动、打胜仗，对于企业家的解读是领导力的根本。

他提到：企业家精神的本质是与众不同和让追随者认同。构建卓越组织的动力四要素是选择、相信、行动、打胜仗。

企业家精神的第一本质就是与众不同。

与众不同的判断、与众不同的警觉和与众不同的行动力。无论你的品格多么伟大，如果没有这样的与众不同，是很难创造出优秀的业绩的，这是我所理解的领导力的本质。

华为是一个传奇故事，并且这个故事仍在精彩的持续，任正非的领导力造就了今天的华为，任正非的领导力也向下传递到了所有的管理者，成为了这个组织的领导力。而这个组织的目标始终牵引着这个组织不断前进，是因为这个组织的目标是由任正非的格局、洞察力和意志所决定的。

正确的领导力的核心在于： 它所提供的价值是符合全世界或者全人类的共同的价值观。

从这点来讲，华为所代表的精神、领导力，体现的是华为“以客户价值”为根本出发点，并让全人类的整体价值得到根本保障或者不断实现的过程，而不是基于某一方、某一国的利益。

无论是以多么坚韧的意志、绝对的服从、或者荣誉去造就的一个组织或者军队，当它是以侵略、掠夺、损害其他组织、其他国家的利益为出发点时，这种精神都是站不住脚的。