TCL李东生:风雨40年,我的6点感悟

2021-11-04 09:55:00
李东生
来源:
笔记侠
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内容来源:2021年5月31日,在上海,作者与李东生进行的一次对话。本文节选自TCL创立40周年官方授权新书《万物生生:TCL敢为40年》,秦朔、戚德志著。

 

作者简介:李东生,全国工商联副主席、TCL集团创始人兼董事长。

 

注:笔记侠作为合作方,经讲者审阅授权发布。

 

轮值主编 | 智勇

 

责任编辑 | 少将

 

值班编辑 | 金木研

 

第 5931 篇深度好文:8542 字 | 22分钟阅读

 

笔记君说:

 

在《万物生生》初稿完成后,2021年5月31日,在上海,作者与李东生进行了一次比较放松,也非常全面的对话,回顾TCL的40年,探讨企业家与时代、社会、财富、家庭的关系,企业变革、核心能力提升与第二曲线、企业管理、领导力,以及企业家的自我修炼。

 

 

 

一、关于企业家精神

 

作者:今年是TCL创立40周年,您带领TCL在中国经济的不同时期,有过很多尝试。

 

关于企业家,有人说商学院教不出,是天生的。也有人说,天上怎么可能掉下一个没有实践经验的企业家?

 

你觉得企业家是天生的 (bynature)还是后天习来的 (bylearning)

 

李东生:我觉得主要还是后天学习的,很多人有成功的潜力,但不是每个人都能实现成功,要靠后天的学习和历练。还有一个很重要的就是机遇。

 

作者:有人说企业家是创新的驱动者,有人说企业家是对敏感机会的把握者,有人说企业家是风险和不确定性的承担者,有人说企业家要用愿景、使命去凝聚团队,带领大家共同奔向远方。

 

您如何定义企业家的特质,或者说您觉得企业家素质最重要的内涵是什么?

 

李东生:大格局观、战略前瞻、学习力、决断力、利他思维,这些都是企业家要具备的素质。

 

 

但如果要说最重要的内涵,首先是担责, 企业家应该是企业的发动机,要不断给企业的发展输送正能量。

 

其次,企业家要把握战略机遇,方向一定不能错,他像一个船长,要看清方向,带领企业走在正确的轨道上。

 

最后,企业家也是一个领袖 (leader),能凝聚团队的精神和力量,大家愿意跟着走。

 

作者:企业家是一个人,不是一台机器,要一直保持很强的内驱力很不容易。

 

有的企业家说自己的驱动力是责任,因为有这么多员工,对大家有一份责任。有的说是成就,改革开放几十年,企业家从方方面面得到的认可是比较高的。也有人说是兴趣。

 

您内心的驱动力是什么?驱动力是不是不断变化的?

 

李东生:我的驱动力主要来自几个方面:

 

一是愿景和目标。

 

企业家一定要有超越金钱物质以外的追求,要有理想。

 

我记得20世纪70年代下乡时,我在自己住的草屋里挂了一个条幅,“达则兼济天下,穷则独善其身”。

 

那时候就觉得,人在世上,一定要为社会做出更大的贡献,人生才有意义。如果人生只是追求享受,意义是不大的。这可能是受中国传统儒家思想的影响比较深。

 

对我来说,这个信念一直都有。

 

但是,我也不是一个空想主义者,所以每个阶段给自己的目标是不一样的。

 

我也不是大学毕业出来,就想着要做一个千亿元的企业,我不敢有这样的梦想。

 

我是每个阶段都给自己一个小目标,然后不断努力去实现。

 

在这个过程中,自己不断成长,企业也不断成长。

 

作者:你的第一个小目标是什么?

 

李东生:要当车间主任,管理一个组织和团队,这个目标工作一年半就实现了,然后有第二个、第三个目标。

 

年轻的时候我特别喜欢一首歌,好像是邓丽君唱的,歌词有一段是,“越过高峰,另一峰却又见,目标推远,让理想永远在前面”。

 

做企业就是要不断有理想目标的牵引,让理想目标成为支持企业成长的动力。

 

我的第二个驱动力是成就感和愉悦感。

 

做制造业这条路是自己选的,不但要有信念和毅力坚持,也要能享受这个过程。

 

一件事坚持30多年下来,光有理想、责任也是不够的,也要在实现目标的过程中,能感觉到一种成功、一种愉悦。

 

我的第三个驱动力就是责任和坚韧。

 

所谓责任,就是在企业遇到困难,压力很大,好像已经不可能成功的时候,怎么坚持下来?这就是一种责任,对社会、对员工、对自己的责任。

 

企业家要有坚韧的品格,永不言弃,当遇到山穷水尽的时候,也坚信问题是一定能够解决的,只是现在还没有找到解决问题的办法。由此,从内心激励自己坚持下去。

 

最后我想说的是,企业家的驱动力也来自团队的凝聚力,大家能相互信任、鼓励和分享。

 

 

企业发展会遇到很多困难,有些困难靠自己的力量是解决不了的,所以你一定要凝聚一个团队,核心团队一定要和你想在一起,团队的力量才是真正的“洪荒之力”。

 

作者:我们过去总是讲,企业家哪怕是在黑暗的隧道里,也能拿着火炬去照亮前方,带领大家往前走。而您讲,企业家也需要被周围的人所激励。

 

李东生:对。他也要被别人激励。周围人一起来努力。

 

当然,企业家要带头,举着火炬走在隧道最前边。

 

在很多情况下,你是看不到这个隧道有多长的,这时就是一种责任、一种信念、一种坚韧的精神在支持。

 

虽然我没有看到隧道的尽头在哪里,但我相信是一定能够走出这段隧道的。

 

 

二、关于性格与“情、理、法”

 

作者:我和一些政府官员交流时,他们往往会说,某某企业做大了就膨胀了。这个问题,我觉得跟性格有关。

 

一个人的性格,会影响跟别人的相处,人际关系在中国非常重要。同时,企业内部的管理,情、理、法的处理,也和领导者的性格相关。

 

TCL在20世纪90年代中后期已经发展得相当不错了,但您几十年来在方方面面的关系处理上一直有谦和之气。

 

这个性格是天然的,还是说后天发现它很重要,所以您克制和隐忍?

 

李东生:可能和我的个性比较内敛有关吧。

 

我一直很认同中国的传统思想,上大学前看得最多的都是和传统文化相关的著作,儒家思想对我影响很大。

 

儒家思想很重要的一点就是经世济民,另外就是中和,即中庸谦和。

 

我个人的脾气其实并不太好,但在关键时候我总能收敛比较急躁的情绪,这就是儒家思想的影响。 企业家要能够倾听和包容,不能偏执。

 

说到情、理、法,这确实是企业管理中经常会遇到的问题。

 

我认为法为先,理是基础,情要合理。

 

“法”是第一位的,做所有事,对外来讲,都要遵循法律法规,不能过红线。对内来讲,企业管理一定要有规则,无论谁都要遵守。

 

第二个才是“理”。

 

是不是合理?做事情的动机是怎样的?这都要考虑。

 

最后才是“情”。

 

但实际做事的时候,经常“情”的影响会更大一些,也会让你犯一些错,有一些偏颇。

 

在中国做企业,和西方有很大不一样。无论是企业管理,还是对外关系的维护,往往是“情”和“理”的作用更大。

 

中国企业家的实际决策顺序,有可能是“情、理、法”。就是你很容易首先从感情、从道理这方面去想,只要不碰法律红线就行。

 

作者:那您觉得,我们会越来越像西方那样更加注重制度化、法治化,还是说也许有一天,西方在中国的企业也要学习中国的这些东西?

 

李东生:我认为企业的规则是一样的,未来的发展方向一定会是“法、理、情”。

 

法是制度,是大前提;“理”也特别重要,因为一定要从道理上真正明是非,明趋势;“情”要建立在“法”和“理”的框架之下。

 

作者:您想把这么多价值集于一身、融为一体,有的时候也挺矛盾的,也要艰难修炼吧?

 

李东生:是,要修炼。另外就是在处理事情的时候,要做恰当的选择。该杀伐决断,你就得拍板。

 

很多事永远是机会和风险叠加在一起,你要做决断,就得有冒险精神。当然,也要考虑平衡的一面。


 

最好是把中庸和谐与杀伐决断相结合,把稳健谨慎与冒险进取相结合。

 

 

三、关于成功的主客观因素

 

作者:有一句话说“三分天注定,七分靠打拼”,您觉得TCL成功的主客观因素的权重是怎样的?

 

李东生:首先要说客观因素非常重要,就是这40多年中国政治清明、社会安定和经济发展的大环境。

 

但客观因素对所有人都是一样的。所以,我们一定要靠自身的努力,内因是最重要的。

 

作者:TCL历史上进入了很多产品品类,有些非常成功,有些交了学费。现在来看,成功和挫折,乃至失败,背后的核心原因究竟是什么?

 

李东生:我觉得成败背后的因素有这样几个。

 

第一,你的选择方向是不是对?如果方向不对,那就不可能成功。

 

第二,你的能力是不是匹配?很多时候,方向是对的,但能力不匹配,也不能成功。

 

第三,在重大经营决策中,能不能不犯或者少犯错误、只犯小错误?如果犯大的错误,就没有机会了。

 

成功就是这几点都做到了。

 

第一说的是选择正确的赛道,发展战略要符合整个市场的大趋势。

 

然后是能力匹配问题,这很有讲究,因为很多能力不是你做这个项目时就有的,但是你必须先要有支持项目启动的能力,然后快速补充建立其他能力。这个过程要管理好。

 

譬如说TCL做电脑,1998年选择做,方向并没有错,电脑是新兴产业。当时我选了一个负责人,并没有电脑产业的背景,但人很聪明,我相信他的学习能力。

 

开局是好的,第一个阶段发展是比较快的。但整个团队的能力,后续并没有跟上,再加上几次重要的经营决策失误,企业就垮了。

 

如果当时团队能力能够建立,资源能力能够匹配,整个发展就会进入良性循环,这个项目也许就会成功。

 

 

我们也有一开始方向就没把握对的例子。

 

譬如说在2000年,当时有一波互联网热。我们作为制造业企业,自己的根基也不是很深,就和很多企业一样跳到这个行业里,去赶一波浪潮。

 

当时的方向和时点都不对。大家实际上没看明白方向,进入的时点有点早,那一波进去的企业大部分都没有活下来。我们当时敲锣打鼓进去,也投入很多资源,搞了3年最后偃旗息鼓。

 

 

作者:说到能力,这是您近年经常强调的一个关键词。从机会导向到能力导向,也是很多中国企业的选择。

 

您怎么定义能力?能力的要素究竟是什么?

 

李东生:能力的构成,首先是组织能力、团队能力,因为所有的事都是人做的。人要有能力,组织也要有能力,一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率,这也很难成功。

 

所以,企业的组织和流程也是一种能力。

 

其次,要有核心能力。

 

对制造企业来讲,生产制造能力、产品技术能力、经营管理能力、品牌市场能力,都非常重要。我们要迈向全球化,还需要全球化的能力。

 

最后,能力是需要时间锻炼积累的。

 

要坚守、坚韧、坚持,能够不被其他东西诱惑。

 

最近,我们并购了奥马电器。它原来属于制造业,是做冰箱的,后来被一个投资公司收购了,去做互联网金融,做P2P了。它的转型并不成功。

 

所以,一定不要被时髦的伪创新所诱惑。

 

总之, 方向正确了,坚守、坚持才有意义,才能最终获得应有的效果。同时,方向正确了,还要不断提升经营管理能力。

 

管理一个100人的企业和管理一个1万人的企业、管理一个10万人的企业,对企业家的要求是完全不一样的。要与时俱进,不断学习提高。

 

我自己的体会,就是要做到老、学到老。

 

一直到今天,我还在参加学习,最近就在清华大学经济管理学院上一个3年到4年的企业管理博士班,我是班长,也是班里年纪最大的。

 

我有时自己都不好意思,但大家很尊重我,觉得这个李同学很难得,这样的年纪还来学习!

 

 

四、关于变革

 

作者:您在TCL内部隔几年就发动一次变革,是什么样的原因促使你不断变革?是问题倒逼,还是您有先见之明?

 

李东生:我觉得还是基于对整个企业发展规律的认识。

 

20世纪80年代、90年代,21世纪前10年、接下来10年,不同时代对企业的要求都是不一样的。所以企业得适应不同阶段的竞争要求。经营观念、组织文化、能力建设都要相应改变。

 

我们第一次变革是在1998年。

 

TCL是从一个很小的作坊式工厂发展起来的。在20世纪80年代乃至90年代初期,企业是机会牵引的。那时是短缺经济,只要你认真做,几乎做什么都有机会成功。

 

1992年邓小平视察南方,新一轮经济体制改革启动,对企业的竞争力要求就不一样了。1992年以后创立的企业,都带有现代企业的一些因素。

 

我们毕竟是在偏小的一个地方做起来的企业,很多观念、组织文化都不能适应成为一家现代大企业的要求。

 

所以,1997年我们开始改制。1998年在企业观念和组织文化上做变革,为下一步发展奠定基础。

 

其实1998年那时我们的经营效益还是不错的,企业也处于高速发展期。但我从企业发展的规律,从我们与对标的标杆的差距来看,觉得必须走得更快一点。

 

我们主动进行了变革,主要是给企业注入新的观念,让组织更加有效,清晰地看到自己的短板,并尽快提升。加上企业制度的改革,大家感受到了激励,所以内生的动力特别强。

 

 

作者:2017年到2019年是最新一轮的变革,通过产业聚焦、管理精益化、极致成本效率的进一步落实等,带动了TCL方方面面能力的提高。

 

这一轮变革甚至把整个公司大的业务都分成两块了。它是怎么启动的?

 

李东生:这一轮变革是倒逼的。

 

我们在2014年就想推进“双+转型”。智能互联网应用在快速发展,原来的终端产品制造模式很难持续。我们希望构建起一个“智能+互联网”“产品+服务”的模式,但这轮转型并没有成功。

 

最重要的原因是整个组织和团队能力不支持这样的变革。所以2014年到2016年,营业收入徘徊,利润下降。

 

2016年,我感到企业往下走的趋势非常明显。

 

我们必须扭转这个局面。这一坎儿如果不过去,企业就可能转向衰落。

 

在2010年和我们一个level (层面)的企业,因为没有转型,一直在走下坡路。虽然我们通过华星,把自己向上拉了一段,但到2015年、2016年,又开始走平,而且利润开始向下走,因此必须建立新的能力。

 

2016年年中,看到当年预算又无法达成,我认真思考为什么企业会变成这种样子?到底哪些事情没做对?

 

我和核心团队一块儿讨论,大家觉得现在经营的方式、组织、观念、能力,都需要有一个大的变革和提高。大家形成共识,然后就推进新一轮的变革。

 

当然,变革往哪个方向走,是逐步形成的。

 

首先,减员降本增效,这肯定不会错。

 

因为那时我们看到,和标杆企业比,我们的人均效率明显比较低。所以我们要求所有企业都要提出一个有效的、极致的减员降本增效措施。

 

总部率先垂范,两个多月就减了30%的干部,包括很多中高层管理干部。下面的企业也做了瘦身,并注重提高经营的效率。

 

然后,从整个业务组织和资源配置看,整个TCL过于庞大,二级公司太多,业务不聚焦。

 

当时我决定要聚焦于核心业务,核心业务就是两个,智能终端和华星。

 

和这两个核心业务不相关的产业,如果没有达到行业领先水平的潜力,没有达到相应的规模,都要重组剥离。即便有些企业、项目是赚钱的,也要剥离。

 

因为从长远来看,在我们的业务体系里,它们的发展空间并不大。

 

变革持续了将近3年,中间最重要的一步,就是把以华星和智能终端为主的业务分拆成两个产业集团。因为两个业务的管理逻辑完全不一样。

 

分开之后,管理效率大幅提高,而且减少了一个层级。集团这个层级在经营虚化了,经营责任就下到两个产业集团。

 

两年多来的运作表明,这一轮重组是非常成功的。

 

作者:所以衡量变革成功与否的标准,要看是不是真正提升了核心竞争能力。

 

李东生:是。

 

一个企业的核心能力的形成,是动态的。以前可能适应外部环境,现在就不适应了,必须要提高。这不是一日之功,要持续通过变革把竞争能力不断提高。

 

2019年年底,我感觉企业已经恢复到较佳的状态,2017年到2019年虽然销售收入增长不大,但核心能力的改善是非常扎实的。

 

所以2020年遇到疫情的时候,尽管第一季度受到很大影响,但第二季度看到疫情受控之后,我就敢提出“上坡加油、追赶超越”的经营策略。

 

 

作者:外部压力那么大,还要上坡。

 

李东生:对,因为压力对所有人都是一样的。如果这时你能奋力加油,反而是追赶超越的机会。

 

2020年下半年,这个策略带来了非常明显的效果,我们比大部分同行走得都快。

 

作者:而且这种趋势已经延续到了2021年。

 

李东生:对。我相信TCL在2021年的业绩表现也会非常突出。

 

 

五、关于如何管理与如何领导

 

作者:从我们整个调研看,TCL的确是一个活生生的案例库。

 

如果让您在商学院课堂上,向学生们总结自己几十年经营管理中的几条主要经验,会是什么?

 

假如可以把企业家能力分为管理能力和领导能力,您如何评价自己在两方面的表现,您是通过什么方式管理企业和领导企业的?

 

李东生:TCL是以制造业为基础的产业集团,在智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料三大产业领域布局发展,并形成产业金融支持平台。

 

作为一个企业乃至行业的领头人,我总结主要有三个方面的经验,可以和大家分享。

 

第一格局要大,第二战略清晰,第三经营落地。

 

格局决定人生,格局决定结局。格局大,才能看长远、不限当下,才能看全局、不拘小节;格局高,目标才会高。

 

这个由眼界、胸襟、胆识等构成的内在因素,是一个领导者终生的修炼,也是我在挑选管理者时高度看重的。

 

好的领导者必须要有做企业利国利民的初心、做全球第一的决心,这样才有勇气去攻城略地,超越和战胜对手。

 

过去40年,我秉承“实业报国”的初心,坚信实业才能挺起中国经济的脊梁,这一点支撑着我坚守实业。

 

我坚信“大不一定强,但不大一定不强”的目标和商业逻辑,并据此在20年前开始全球化,目前全球化已成为TCL的竞争优势之一;企业在发展的不同阶段会遇到不同的困难,企业是在不断发现和解决问题中螺旋式上升的。

 

任何企业和企业家都不会是完美的,要通过不断自省不断变革,才能克服困难、度过危机、持续发展。

 

其次是战略清晰。 选择正确的业务战略方向是商业成功的前提。

 

回顾过去TCL的发展,基本都在正确的时候做了正确的选择。有些项目没有跑出来,不是赛道或环境有问题,而是团队能力出现了短板。

 

如何选择正确的战略方向呢?要顺势明道。

 

我经常关注和分析全球和中国的政治、经济走向,评判对产业、技术、市场发展的趋势、机会和风险。

 

在企业经营上,一些管理者会关注对手的不足,但我更关注行业领先者和竞争对手的优势和成功路径。

 

这些做法在企业发展的每一个关键决策阶段都发挥了重要作用。参与中环集团混改,是看到了全球清洁能源的发展前景和中国半导体产业的未来机会。

 

方向对了,择机而动,胜算就会大很多。

 

最后是企业的组织和团队能力要支撑经营战略,要有执行力。 “想清楚、说明白、做到位”,是业务成功不可缺少的因素。

 

“想清楚”是战略方向,“说明白”是经营规划,“做到位”是企业决胜的关键。

 

在过去40年发展中,TCL也有很多“起大早赶晚集”的业务,最后没成功大多是组织和能力不足。

 

所以一定要将经营战略落地,经营战略能否落地取决于组织能力,而组织能力的打造很大程度上依赖于优秀的管理者团队。

 

 

目前很多商学院在探讨“领导和管理”的区别,比如认为管理是把事情做对,领导是做对的事;管理侧重于靠职权指挥,而领导靠个人威信影响;管理侧重于控制,领导侧重于赋能,等等。

 

这些我觉得有道理,但作为一个理工科出身的企业家,我更看重和强调实际运用和实际结果。

 

如果一定要我来区别管理力和领导力,我认为在企业发展规模不大时,企业领导者可以“带领大家做事”,这时可能更多体现的是管理力;但一旦企业上了规模或者进入复杂赛道,领导者一般就要“动员或者授权大家做事”,这个时候领导力可能就更多一些了。

 

我评价我自己,目前发挥更多的是领导力。

 

一个企业家是不可能面面俱到的,所以如何更有效地组建高管团队、建立规则制度、明确激励机制使众人行,是我现在考虑比较多的地方。

 

但个人理工科出身和较为内向的性格,让我不太善于发表激情洋溢的讲话,过于平实;评判企业或项目,更习惯看问题、提批评意见,不太善于激励人和表扬人;关注做事多于关注人性,严以律己但不能宽以待人,这些可能是我个性的缺陷。

 

 

六、关于优秀经营管理者的特质

 

作者:您刚才说,战略落地靠组织,组织的打造依赖于优秀的管理者团队。那么,优秀的经营管理者有哪些特质呢?

 

李东生:何为一个优秀的经营管理者?我自己总结,有几个特质。

 

第一,管理者首先应该有清晰的商业逻辑。

 

管理者要胸中有丘壑,在脑海中有一个清晰完整的商业画布,对商业模式是否有竞争力、用户及市场未被满足的需求在哪里、经营决策的关键点、数据信息的敏感度、资源如何协调整合等如数家珍。

 

这些信息要和团队充分讨论交流,形成规划和方案,不断修正完善。真正想清楚,才能说明白,落到文字的规划。当公司面临重大决策时,我都会亲自写报告文件材料。

 

第二,果断决策、快速行动。

 

我经常看到一些管理者侃侃而谈但经营效益不佳,很重要的原因就是多谋寡断,不敢决策拍板,对业务内在逻辑的理解和对关键资源的掌握不足,同时也没有敢于当责的勇气和信心。

 

当要做一些重大决策时,我经常会先冥思或者去球场独自打球,按商业逻辑过几遍,再拿出意见和方案跟大家讨论。

 

大方向看清楚了,就不要再纠结细节,小道理服从大道理就好。

 

形成决策就要坚定执行,要给团队明确的目标和充分授权。

 

第三,坚持坚韧,复盘反省。

 

我经常说,有了清晰的商业逻辑,做选择其实是不难的,难的是选择后的坚持。

 

因为做一件事不是马上就能看到效果的,黎明前的黑暗是最难熬的。

 

熬过去了,业务和能力就大幅提升,勇气和胆量也随之增加,无论是当年的国际化并购还是华星行业低谷期,都让我体会到坚持不易。

 

经常的复盘内省,则是提升自我的最佳途径。我不是一个特别聪明的人,但是一个善于学习和自省、特别坚韧和坚毅的人。

 

第四,正直真诚,有合作共赢思维。

 

管理者要尊重和信赖与你并肩战斗的团队,同时现在是一个追求“资源为我所用而不一定为我所有”的年代,要主动协调整合资源,关注合作伙伴,单打独斗是不可能赢得商战的。

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