争议“阿米巴”:为何中国落地难

2021-09-26 09:35:00
底层设计师
来源:
虎嗅网
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摘要:阿米巴出现的问题,并不是阿米巴本身的问题。阿米巴出现的问题,是所有企业去生搬硬套任何一种先进的管理模式,都会出现的问题。

近日,围绕阿米巴这种管理模式对中国企业的价值与意义,管理学界与企业界展开了热烈讨论。在回答问题之前,我们需要先弄清楚究竟什么是“阿米巴经营模式”,以及这种管理模式难落地中国的底层逻辑是什么。


阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的经营模式。稻盛和夫创业早年,一个人既负责研发又负责营销。当公司发展到100人以上时,他觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身,可以到各重要部门承担责任。


于是,他用“阿米巴”这个概念把公司打散,把部门分拆成一个个独立财务核算的经营体,来解决员工没有独立经营意识的问题。  稻盛和夫把这种通过职能分工,拆小经营单元,然后计算成本、收入、利润的独立经营体,叫做阿米巴经营模式。


稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信  (KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰。阿米巴经营模式与京瓷会计学,被称为稻盛经营哲学的两大支柱。


稻盛和夫的成功,让“阿米巴”声名大噪。中国市场上也相继出现了数百家打着“阿米巴”旗号提供管理培训、管理咨询的公司。这些公司多数是将管理会计的传统利润中心方法改头换面,穿凿附会“阿米巴”的概念,提供以划小经营体、以利润收益分配作为主要激励模式设计的服务产品。


与这些“中国版阿米巴”不同的是,“稻盛和夫版阿米巴”经营模式中,  阿米巴成员不直接参与经营收益的分配,经营业绩只与员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩。


稻盛和夫在2010年回答海尔集团高层关于“阿米巴考核”的问题时说:“在阿米巴里,用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效,某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高,对企业的贡献大,那么全公司的人都会向他们表示赞赏,都会尊敬他们,感谢他们。  但只限于名誉上的褒奖,而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况,效益好时我会给全体人员增加收入,让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助,同甘共苦。”


1991年,著名管理学家约翰·科特  (John Kotter)撰文,认为稻盛和夫是用个人领导力和企业文化,在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下,消弭其所潜在的利益冲突,科特将这种模式称之为  “文化性控制”  (cultural control)


作业成本法提出者之一的罗宾·库珀  (Robin Cooper)1994年在《哈佛商业评论》上撰文将阿米巴称为“微利润中心”  (Micro Profit Center)。他认为MPC既有降低决策重心,避免组织僵化的好处,也有局部利益最大化造成组织冲突的风险,所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。


笔者认为,稻盛和夫坚决反对将阿米巴经营业绩与员工收入直接挂钩,其目的正如约翰·科特和罗宾·库珀的分析,  是为了强调企业文化、经营哲学、个人领导力的软作用,避免阿米巴相互之间以及阿米巴与公司整体的利益冲突。


落地难的底层逻辑


阿米巴的模式,把大企业拆分成了一个个具有独立会计核算体系的小经营单位,让一线员工全员参加公司经营,确实提升了团队活力、沟通效率、组织敏捷性以及员工个体的主动性。


但是,阿米巴操作不慎,又容易致使员工缺乏全局观,过分关注小团队自身的工作任务,追求小团队的利益而忽略了企业的整体利益,丧失规模化带来的效率优势与成本优势。


小团队有时虽然活力十足,但组织的协同性不到位,每个阿米巴不但无法与企业整体战略目标保持高度一致,有竞无合,甚至可能背道而驰,  很容易变成被竞争对手个个击破的散兵游勇。


因经济利益走在一起的是团伙;因共同目标走在一起的是团队;因共创价值走在一起的,才是组织。稻盛和夫版阿米巴,通过弱化物质驱动,强化企业家哲学以及企业文化的基础支撑,来解决上述问题。


因此,稻盛版阿米巴,虽然计算每个阿米巴创造的价值,但是公司不以这个价值来作为阿米巴经营者收入分配的考核依据;而“利他主义”“敬天爱人”“个人利益服从集体利益”“义利合一”等稻盛哲学,则成为阿米巴经营当中从上到下宣贯的重中之重。


稻盛和夫的经营哲学,在他亲自参与管理的日本京瓷、第二电信和日航,都获得了成功。但在日本其他公司及中国企业中,成功导入的,并不多见。


由于中国市场极为激烈的现实竞争环境,“中国版阿米巴”在划小经营单位的同时,引入了收入分成、竞争机制甚至股权激励的杠杆,来激励管理者和员工。


“中国版阿米巴”是市场导向的,是物质驱动的自主经营。“稻盛和夫版阿米巴”则是以追求集体利益和社会利益的“心学”为主的自主经营,二者核心价值观完全不同。


事实上,中国版阿米巴通过分利机制和竞争机制的导入,更好地解决了内部市场化小经营团队的活力激发问题,但在解决“如何形成合力”等问题上,弊端则暴露地越来越大,基本上没有找到好的解决办法。


内部定价落不下去、阿米巴之间恶性竞争、相互抄袭、短期主义、各种内耗……这些已经成为一些企业家对阿米巴的诟病。


比如,有的公司刚启动阿米巴不长时间,由于小团队相互之间的内部定价分歧太大,就卡壳了;也有公司在老板的强推下,成功导入了阿米巴,并且在最初几年,取得了一定程度的成功,但三五年后,阿米巴模式原先带来的组织活力逐渐失效,弊端则不断放大,阿米巴反倒成为让这些公司濒临绝境的桎梏。


其实,阿米巴出现的问题,并不是阿米巴本身的问题。  阿米巴出现的问题,是所有企业去生搬硬套任何一种先进的管理模式,都会出现的问题。正如靠几套方案模板包打天下的传统管理咨询公司,无法帮助客户适应快速变化的世界。世界上没有两片完全相同的叶子。


经营企业是一件复杂的事情,  原因在于你的客户和员工一直在变化。组织要持续发展,组织模式势必要持续迭代。不同的企业,团队基因、员工想法、面对的内外部挑战,完全不同;即使是同一企业,在不同发展阶段,面临的主要矛盾和次要矛盾,也相距甚远。


因此,指望用一个固定、完美的“套路”,来一劳永逸解决企业持续发展的所有问题,本就不现实。


2015年前后,人口红利消失、Z世代崛起,组织进入新模式的转型元年,越来越多的企业更加重视组织发展与创新。但在此时,也出现了两种极端情况:一种极端秉承拿来主义,完全照搬先进的组织模式;另一种极端奉行闭关锁国,不信任何非本土的方法论,全靠自己摸索实践。


生搬硬套的背后反映了急功近利,妄图找到一种捷径,贪图一蹴而就、一劳永逸;闭关锁国的背后则反映了保守封闭,一味排外将导致闭塞盲目。生搬硬套“干法”的皮毛,未能参透干法背后的“心法”——稻盛和夫的管理经营哲学,只能是东施效颦,轻则贻笑大方,陷入尴尬,重则鱼死网破。


越是复杂的事物,越要回到本质原点才能透析。企业遇到痛点问题、发展瓶颈时,病急乱投医,但世上没有包治百病的神药,那些一药见效的,往往毒性也最大。在当今这个变化莫测的时代,中国版和稻盛版阿米巴都不尴尬,尴尬的是生搬硬套。


特种战力的组织重启


类似阿米巴好坏与否的争论,还有:


层级制组织模式好,还是扁平化组织模式好?


“金字塔”好,还是“倒金字塔”好?


独裁式管理好,还是民主式管理好?


集权、规模化好,还是授权/放权、去中心化/小团队化好?


职能制团队好,还是跨职能团队好?


……


以上问题,有标准答案吗?初创期的公司、发展期的公司、成熟期的公司、衰落期的公司……几百万营收的公司,到几千万、几个亿、几十个亿、百亿,再到千亿规模的公司,组织模式能一成不变么?


答案显然是否定的。小而美时活力十足,大而多时缺乏合力。组织发展终将由小变大,墙井坑伴随出现,战略必须要及时刷新,组织模式要勇于重启。


任何企业的成功都不可被复制,要学习的是成功实践方法论背后的底层逻辑,企业内化成自己的成功实践,并积极复盘做对外的经验输出,形成良性循环。因此,世上没有屡试不爽的固定模式,只有适配的、动态更新、自我进化的模式。


组织发展、组织改革需要因地制宜、与时俱进,并贯穿于整个企业生命周期。永远不要贪图找到看似完美的模式,  每一个组织形态的提出,都是为了解决当下阶段企业遇到的问题,所以组织创新是永无止境的;同时,不同文化基因的企业,也决定了其最终不同的组织形态,生搬硬套一种固定模式非但不可取,也注定没有生命力。否则,再先进的管理模式,也将在生搬硬套中被玩坏。


以塞氏变革为例,其与阿米巴以及其他管理咨询最大的不同是,并不输出固定不变的组织模型,而是基于现实中的无数真实案例总结、输出一套方法论与工具,通过这些方法论和工具,去赋能企业形成基于自身独特文化基因的专属组织发展计划,并且这种计划本身基于内外部环境变化进行适时调整。


企业家也是组织变革家,在战略刷新和组织重启中,才能成就更多人,赋能员工释放隐藏的潜能、创新力、绩效和企业家精神,创造更大客户价值。自驱型、自组织的团队之所以成功,是因为他们具有更大的责任感,能更敏捷地响应变化并持续创新。这类组织中的人更快乐,从而带动了更快乐的客户。


我们对杨国安教授的杨三角模型做了小小的调整,我们认为:  企业持续成功=战略“刷新”×组织“重启”。


我们需要不断提升核心竞争力,减少多余动作;为了确保战略方向的大致正确,我们需要不定期进行战略刷新;战略不做动态调整、不“与时俱进”就灭亡。


组织重启则是组织始终充满活力的保障。“心法+干法”的重启,让组织发展有了新活法。强个体+快团队+好组织,让组织在进化中实现新增长,在无序耗散中实现混序平衡,从第一曲线到第二曲线的转型中,由各自为战、一盘散沙到形成组织合力,敏智抓住组织红利。


数字化时代,强个体在崛起,但个体所掌握、能处理的大数据,数字化能力非常有限。在组织协同下,才可实现由共识、共创,到共生、共赢。


因此组织力是当今企业最重要的能力,敏捷性、创新力、协同力则是最稀缺的组织力。


个体经营、团队协同、组织共创,是迎接数字化转型挑战的三个层面,同打一场仗:  组织变革与发展。组织红利也在三层关系的相互作用下,在组织再设计后被创造出来。


互联网+后迈入数字化时代,商业成功不再靠风口,要靠组织效能、特种兵取胜。商业的特种战力正是组织重启力。


特种兵的特种作战能力是全维的。特种兵作战,不是二维世界,也不是三维世界,而是在多维世界里与敌人的较量。枪打得再准,跳伞再高,潜水再深,不是单一技能,而是综合作战能力。真正意义的特种兵,永远是一个群体,不靠单兵作战。


当组织被划分成小业务单元,完成了敏捷的转身,但只有竞争交易,何谈深度共享共创?


只有合作才能谈得上分享。否则小业务单元只会出现管理“内卷”,造成组织的资源浪费。特种部队高阶战役,也需要海陆空协同作战。但只有协同作战仍然是不够的,所向披靡的美国特种部队,也曾在基地组织面前伤亡惨重。


和美国特种部队不同的是,基地组织一来战略战术动态调整,网状组织架构,灵活自如,进退腾挪,二来内部信息分享传播极快,每个人都掌握大量信息。相较之下,美国特种部队,等级森严,信任不够,相互争夺资源,本位主义。


在挫败之下,美国特种部队向敌人学习,进行反思:意识方面,思想高度统一,拆除办公室物理隔断,每周2小时跨部门例会,互通情报,协调资源,统一行动。执行层面,采取”聚则能战,散而不见“的组织模式。传统的管控型结构变成团队嵌套型结构。  互嵌和共享,加深跨部门联通。


在价值链上,  同时发挥“个体的能力+小团队的活力+生态型组织的合力+生物型组织的应变力”。员工参与管理,客户参与经营,多边协作创新孵化,四力归一,组织重启后,形成强有力的组织红利。


不学模式学方法


我们所处的VUCA时代,要在混序中进行有序的平衡。用科学方法进行战略刷新与组织重启,不断调整和形成适配自身的战略和组织,是企业永葆活力的必由之路。


组织发展犹如建房子,需要“地基+顶梁柱+屋顶”。组织发展和创新,也需要“底层逻辑+原则支柱+顶层设计”,相互配套,缺一不可,否则坍塌是早晚的事。


组织发展是项立体的系统工程:前中后相结合:前台练兵+中台赋能+后台支撑。底柱顶相结合:底层逻辑+支柱策略+顶层设计。近中远相结合:现状洞察+路径步骤+未来愿景。


以人为中心,企业的价值观、使命愿景、战略、管理体系,相互配套建设,肥沃的组织土壤和不断传承的企业文化作地基支撑。


塞氏研究院的方法论框架遵循以下管理哲学:


将信任与信息透明作为组织模式的核心,并将成年人视作成年人;


用常识和放权来打破官僚主义,以帮助领导者把握全局而非绝对控制;


通过赋予人们权力并赋予他们做出决策的自主权,为员工自管理培育肥沃土壤;


通过明确定义日常工作中的角色、目标和视角,促成所有利益相关者的高度共识;


最后,通过倡导和培养不断实验不断学习的心态,让创新在组织中自由流动。


在与来自世界各地的大、中、小型公司建立合作之后,我们开始记录逐步实现自管理、自组织的过程。组织改革进程中,企业要明确目标、坚持原则、共创行动计划。在此进程中,“参与式管理”向“自驱型组织”、“勇敢领导力”到“人人都是经营者”,劳资共治向无为而治,循序渐进、链接相融,纵横捭阖,形成有机富生态。


企业是经济组织、是人的组织、也是社会组织。塞氏主张小团队  (8~12人为宜),而非业务小单元,  小团队不是以业务为中心,而是以客户为中心的小团队。塞氏组织变革的目标是:实现高业绩、员工幸福感和企业社会影响力。


组织发展的底层逻辑和面向未来的新组织模式,让企业结合自身基因、发展阶段、产业行业属性,修炼自己的“心法”,生出自己的“干法”。


任何组织模式,都为了提升效能、有序增长、持续发展。然而管理非交易,企业家要做平常人,有颗平常心,才能尊重回归人性和常识。随着理性的、具备管理人格的人增多,人人都是领导者,组织将变得更加有序、敏捷而美好。


回到管理常识,  回归组织发展的本质:价值创造。降本增效、提质激活、持续创新是价值创造的本义。


稻盛和夫常说:作为人何谓正确。今日大家需要思考:作为组织何谓正确。回归本质和常识,你的企业,采用哪种模式?这个问题留给你找到答案。

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