别跟精英型组织的员工谈管理

2021-09-16 09:30:00
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精英型组织的理想状态



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效率型组织与精英型组织


在研究上市公司的管理能力时,我会把公司分成两类:


一类公司的工作流程非常明确,像那些大规模生产驱动的企业,销售驱动的消费品企业,只要事先设计好组织制度,用好激励机制,就可以达到及格分;如果叠加了以下因素:企业的领导人有人格魅力,管理层相对比较专业化,员工的待遇比同行至少高20%,那么管理层的能力至少可以达到良好级别。


另一类公司就比较麻烦了, 比如研发驱动的企业、偏文化产品类的公司、专家组织型公司,还有一些创新性很强的公司。它们的工作流程并不宜固定,甚至很多员工的工作成果也很难评估,员工之间的关系重要性强于员工与产品之间的关系,所以更注重工作的主动性和创造性,这么说吧,凡是人均薪酬的绝对数高的、高学历占比高的,大多属于这一类。


第一类企业,被称之为效率型组织 ,因为企业管理始终围绕着提高效率来进行。因此,它们的管理能力是可以量化的,比如单位成本、管理费用率、周转率,等等。


第二类企业,被称之为精英型组织 ,企业的管理始终围绕着提高员工的创造力,因此难以量化。精英型组织高度依赖人的想法和人的合作,钱多不一定有用,人多常常适得其反。


比如两家创新型药企上市公司,A企业的研发费用、研究人员占比和绝对数都超过B企业,A企业还有大神级的学科带头人。但最终的成果是,B的项目每年都在稳步推进,但A的管线堆满了高大上的项目,最后却“干啥啥不成”,其中的差异,绝大多数都是管理水平的差异。


精英型组织之所以难管理,因为管理人远远比管理流程更复杂。


做投资,我常常会避开精英型组织的公司,不过在做企业调研时,这类更能引发我的兴趣,因为它们常常对传统的管理提出新的看法。



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英型组织的理想状态


不妨思考一个问题,精英型组织最理想的管理状态是什么?


这一类公司的三个特点:


1、面对各种新问题,没有人给出标准答案;

2、大部分问题都需要整个团队协作,但又无法分清每一个人的职责;

3、只知道一件任务最终的结果,却没有人知道自己做得对不对,也无法判断谁的贡献更大。


所以,精英型组织的最佳状态应该是:


遇到了一个问题,大家贡献自己的想法,最终问题解决了。


也就是说,团队中汇集了一群聪明的大脑,每个人都拿着高于同行的薪水,却不必受高薪的压力;没有压力,却能让每个人都尽力贡献自己的能力。

读到这儿,大家一定会觉得不可能。人都是有私欲的,少干活、多拿钱是大部分人的本性,没有制度的约束,怎么可能让每一个人都“尽力贡献自己的能力”呢?而且,如果一个人的能力并不足以留在这样的地方,又有什么机制可以去淘汰他呢?


这就是思考问题的方法。我们知道了最佳状态是什么,我们也知道现状是什么,那接下来我们就可以考虑如何尽可能地接近这个标准,做不到100分,至少可以做到80分。


从这个理想状态看,从效率型企业到精英型企业,管理上有三个明显的不同之处。



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第一点:认同感


在没有压力的状态下,尽力贡献自己的能力——这种状态的前提是对团队使命的“认同感”。


如果产生认同感呢?


首先,有些人天生容易对群体产生认同感,表现为信任集体、愿意参与集体行动、将组织的荣誉看得和个人同等重要 ,甚至愿意为了组织利益放弃一部分个人利益。


有些人则天生不具备这种“组织认同感”(如果你看了上面的话觉得这是忽悠,那你很可能属于这一类)。这一类人并没有什么不好,但一个组织中,后者会影响前者,让前者失去认同感,这是要在招聘时注意甄别的。


当然,大部分人在“组织认同感”上没有明确的倾向,此时,组织文化就更重要。


不过,组织文化在中国常常被看成洗脑工具,大部分员工表示无感。


我在调研企业时,有些投资者会建议公司调节一下利润,把利润从比较高的季度挪到较低的季度,让增长更平滑,这属于比较常见的会计操作。


但有一回,董事长断然拒绝,说:“你希望企业诚实守信,又希望我们调节利润,这不是很矛盾吗?”


己所不欲,勿施于人。中国的企业文化最大的问题在于,老板希望用组织文化去建立员工的认同感,但却认为自己例外,可以不受企业文化的制约。


有认同感的组织,其企业文化必须是老板自己真心信仰的,甚至是即使明知会损害利益,仍然义无返顾去做的事 ,而不是“我不相信但每天做出相信的样子”和“我知道你不相信但我仍然每天做出相信你相信的样子”。


企业认同感就是找一群合适的人,用实际行动让大家共同拥有下面的信念:


1、我们是一群追求高标准的人。

2、团队追求的目标,也是我的目标。



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第二点:信任感


信任感就是敢于把自己的弱点暴露给别人,把自己的需求告诉别人。


说到这儿,一定有人想起拓展培训中的“信任背摔”,就是让人直挺挺地向后倒下,由一旁的同事接住。


当然,通过拓展培训就能建立的信任感,不过是下属给上司的表演。做法虽然是错的,但道理是对的——建立信任感的过程,双方都需要把自己的弱点完全暴露给对方,以换得对方的信任。


比较下面发生在上司与下属之间的两段对话:


公司A:

上司:小张,为什么你提交的方案里少了XX参数?

下属:啊……,我当时认为这个参数不会改变结果

上司:这一次不会,你会保证下一次也不会吗?

下属:对不起,我这就加上,我一直觉得大部分情况下,这个参数不会改变结果

上司:不要想当然,做事要有依据

下属:对不起,我知道了……


公司B:

上司:小张,为什么你提交的方案里少了XX参数?

下属:因为这个参数不会改变结果

上司:你确定总是这样吗?

下属:我也不确定,你印象中有相反的例子吗?

上司:我一时也想不到,所以还是加上的好,给一点系统冗余……

下属:要不,我让XX看一看,他这种情况接触的比较多

上司:行,他比较在行,你们讨论后直接决定吧


非常明显,公司A是效率型组织,为了维持组织的高效运作,上司应该表现出高度的自信,成为一个没有弱点的人,对每一件事的结果负责,尤其不能允许下属质疑自己的决定。


但这段对话中,下属明显并不认可上司的说法,只是为了维护上司的权威而不得不认错,这种情况下,怎么可能产生真正的信任呢?


相反,公司B的对话常常发生在精英型组织中(当然是理想状态),双方都不是特别自信,甚至不断暴露自己的认知盲区,就好像“信仰背摔”中把弱点暴露给别人。


为什么暴露弱点可以加强信任呢?大家一定都听说过人际关系中的一个原理,如果你想争取一个朋友,最好的办法是请他帮一个忙。


请别人帮一个忙,不就是把自己的弱点暴露给别人吗?

达里奥的《原则》中也有一条“激进面对现实”的原则,指一个人在做一个复杂的决定前,一定要放空自己的想法,“激进地”听取一切的信息,特别是对立的、负面的信息。


“激进面对现实”跟示弱原则,有异曲同工之处。


示弱并不是信任形成的全部,但它绝对是最困难的一步 ,从上面的两段对话中可以看出,最难做到的是“上司”,在这种精英型组织中,人人都是专家,很少有上司愿意坦露自己的不确定性。

但在精英型组织中的管理层,并不适合由专家型管理者担任,这就是第三点。



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第三点:连接型领导


为什么创新越来越难?

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