企业高层、中层、基层管理的职责及操作心法(上)

2021-09-18 09:43:00
包子管理学堂
来源:
公众号
转贴 79
摘要:在企业管理当中,人们关注的是管理的机构,即所谓部门的组织结构,而忽略管理的层次。殊不知,只有把管理的层次设定好,才能够进一步探讨管理的机构。

一、管理的层次

在企业管理当中,人们关注的是管理的机构,即所谓部门的组织结构,而忽略管理的层次。殊不知,只有把管理的层次设定好,才能够进一步探讨管理的机构。

一个重要原因是,人们沿用行政当局和行政体系的思维来思考管理层次问题,而忽略了用管理当局和管理体系的思维去思考管理层次问题。在管理体系下,不同的管理层次有其自身的功能和作用。

高层管理、中层管理和基层管理,相互依存、相互作用,共同构成了一个完整的管理体系,支撑企业分工一体化的关系体系,支撑企业的价值创造流程和能力。

如果我们在管理上没有清晰的认识就很容易犯错误,很容易在管理层次的定位上背离企业长期生存发展的要求。一旦管理层次定位发生偏差,整个体系就很难逆转,形成一种内在的失败逻辑,不可逆地把企业拖向失败。

如《失败的逻辑》一书中所说, 失败不是晴天霹雳,突然降临的,而是从一开始就在系统中植入了失败的种子。 随着系统的发展,失败的种子会在那里生根、发芽、开花和结果。不仅吸收系统的营养,而且还会不可逆地把系统拖向失败。具体而言,企业会走上业绩导向的不归之路。

从这个意义上说, 管理不是一种观念,更不是一种常识,而是一套系统的知识,其中大部分知识不为常人所知,还没有成为常人习以为常的知识。 很多企业在管理层次上重蹈覆辙,却不知道错在哪里,更不知道从一开始就错了。


二、管理的三个层次

很多管理学教科书都会说,受管理幅度的影响,管理需要有管理层次。 书中一般会根据经验告诉大家,一个管理者只能管七个人。 言下之意,超过七个人就要增加一个层次。

这就给了学管理的人一个深刻印象:原来管理的层次是这样来的。一旦这种说法变成常识,人们就不再深入思考了。不再思考什么是管理的层次,管理为什么需要层次等。

很多人一直误认为,管理的层次就是管多少人形成的层次。

如今,人们开始关注组织扁平化的话题,却不知道从何入手解这个题,压根儿不知道叠床架屋的组织从何而来,它的内在动因是什么。概言之,不知道管理层次的概念和原理是什么。

西蒙对管理层级的理解是上位决策,下位执行,似乎各层级的存在是为了落实上级的决定和命令,为了把决策转化为行动,西蒙还停留在行政权力系统的科层制思维上。

在这种思维框架下,几乎不需要讨论各管理层次的功能和职责。行政化的科层制结构,适合于以往的时代,并不适合于现代。自1900年以后,产业社会已经变成一个高度社会化分工的体系,每个企业只是这个体系中的一个环节,各个企业之间形成高度依存的关系。这就是德鲁克所说的功能型社会。

在这个功能型社会中,每个企业都必须参与到这个分工一体化的关系体系之中,提供有限的产品或服务,依靠这个体系维持自身的再生产循环,并为社会的再生产提供支持和帮助。

企业与社会,两者相互依存、相互作用。借用波特的产业链思维来说,每个企业都是产业链中的一个环节,与上下游企业以及最终的消费者共同构成了一条产业价值链,形成一系列的供求关系。

一个企业有没有存在价值,主要看其在产业价值链上的地位和作用,只有上下游企业乃至最终消费者都离不开你的时候,企业就有了存在下去的价值和理由,也有了生存和发展的空间。

企业必须在产业价值链上形成功能并发挥作用,成为产业社会中的一个功能型机构。也就是说,企业在产业链上必须要发挥功效,要有创造价值的能力。这种创造价值的功效和能力,来自企业内部的价值链或价值创造流程,来自分工一体化的关系体系。

管理存在的目的,是支撑企业的价值创造流程。管理体系的各个层次,从高层、中层到基层,自上而下,逐层支撑着企业的价值创造流程。

因此,企业必须从行政化的官僚体系或科层制中解脱出来,按照价值创造流程配置管理力量,并使管理体系的各个阶层围绕价值创造流程展开运作。

随着供求关系的逆转,知识劳动者在价值创造流程中的地位和作用不断提高。金钱本位的时代一定会被知识本位的时代所取代;资本主义的生产方式,一定会被人本主义的生产方式所取代。

与此相联系,自上而下的行政化体系,一定会被自下而上的管理化体系所取代。可以断言,在知识劳动为主体的企业中,如果现在不完成这种转变,那么到了互联网时代,想转变都没有条件了。

互联网时代的管理更趋向于扁平化和流程化,过去那种上传下达的官僚体系及专业职能平台,在互联网时代将失去存在的价值,即所谓跨中间层或去中介化。

首先,基层管理的职责是使工作者有成就。

每个基层经理人,要提高工作者承担责任的能力和意愿,帮助他们做好工作,并使工作者能从工作中获得成就感。这就是所谓经理人管的事。

其次,中层管理的职责是使系统有效率。

每个中层经理人,要不断强化价值创造流程的内在统一性和外在适应性。为基层工作者提高工作效能创造条件。同时,为高层工作者选择正确的事情去做或做出正确决策提供依据和保障。 正确的思想和解决问题的办法,通常来自一线人员,来自与顾客打交道的现场人员,来自实际做事情的人员。

最后,高层管理的职责是使企业有前途,使分工一体化的关系体系有未来。

每个高层管理者要不忘初衷,在使命的召唤下坚守本行,努力使企业的能力与顾客的需求之间产生良性循环。 要想做到这些,必须从根本上唤起全体知识劳动者的良知和良心,站在公司或共同体的立场上努力工作,发展自我。

管理的三个层次有各自的功能和职责,不仅纵向要衔接,而且横向要打通,形成三个层面。值得一提的是, 在三个层面之间,不应该有自然的晋升通道,更不应该有自然上升的自动扶梯。

这样做的目的是为了引导经理人员走职业化和专业化的道路,强化在各个层面上的横向合作,避免经理人员的纵向攀附和投机取巧,从而抑制圈子文化、山头文化与官僚文化。这在东方文化以及官本位的国度里尤为重要。


三、高层管理的职责

如何使企业有前途?

梅奥诊所的实践是, 最大限度地唤醒知识劳动者的良知和良心,充分发挥他们的天赋、主动性和创造性,全心全意地为顾客或患者服务。

巴纳德认为, 一个企业可持续发展取决于两个条件,即共同的目标与协同的意愿。

两个条件相比较,建立“协同的意愿”这个条件很难,“共同的目标”则相对容易。

所谓共同的目标,应该包括使命、愿景和战略

高层管理者或管理当局,也许需要阶段性地审视自己的使命和愿景,包括 使命和愿景是什么,应该是什么,可以是什么等。但一般不会随意更改,尤其基于理论思考的选择。即便要做出调整,也只是在战略上调整一下路径和节奏,更多的是强化战略资源的配置,强化经营模式上的薄弱环节等。

这些战略上的调整,最终的落脚点是支撑经营模式的价值创造流程。

用德鲁克的说法,通过强化经营模式及价值创造流程,使现实见利见效,并拓展未来战略的自由空间。

战略不是做未来的事,而是要做现实的事,要立足于现实的事情,使现实的事情,做得更具有未来的战略意义。

相比之下,唤起普遍的协同意愿,持续提升企业的能力,在空间上更具有全局性,在实践上更具有长远性。梅奥诊所的选择是正确的,也是它获得成功的根本原因。

唤起知识劳动者的协同意愿,是当今产业社会的一个大难题,有赖于企业制度的创新。

可以说,只要唤起知识劳动者的协同意愿,任何企业都有存在的价值,都有活下来的理由。很多医疗机构都参访过梅奥诊所,留下最深刻印象的是梅奥诊所的每一个人,包括医生和护士,都能够自觉自愿、自动自发地在为顾客或患者做服务,紧张而有序,且没有指挥和命令。

每个人的眼里都有活,知道什么时候该干什么事,知道怎样做、做到什么程度,才能让顾客或患者获得良好的治疗和体验。

按照德鲁克的说法,董事会或管理当局最重要的事情,就是对全体员工的良知和良心进行管理。

他认为, 一个企业只能在精神境界的范围内成长,只能在从最高层领导到最基层员工都认定的精神境界范围内成长。要想使一个企业持续成长,必须不断地提高全体员工的精神境界。

很多企业不禁要问,怎么才能做到这一点?管理学有很多 耳熟能详的说法和招数。例如,通过企业文化建设,倡导一些核心价值观和企业精神,来提高员工的境界和意识。但收效甚微。

后来有人说, 只有善待员工,才能让员工善待顾客。戴尔公司CEO戴尔就说过这样的话,要想让员工像老板一样工作,就必须给员工像老板一样的感觉。这是否就是对“善待员工”的一种注解呢?

很遗憾,戴尔只是说说而已,他的员工和其他公司没有什么区别,星星还是那个星星,月亮还是那个月亮。不过梅奥兄弟成功了,他们的做法很绝,把全部资产都捐给了公司,并放弃剩余价值的索取权。开句玩笑,既然不能让全体员工像老板一样富有,但可以让老板像员工一样一无所有。

梅奥兄弟为这事思考了很久,最终想明白了, 要想让知识劳动者为共同的事业努力工作,老板必须首先做到一心一意为共同的事业做贡献

如果老板想的是如何挣钱,挣到更多的钱,那么知识劳动者也只能这么想,自己如何在企业中挣钱,挣到更多的钱。老板自己想着挣钱,以为有了钱就可以驱使更多的知识劳动者站在公司的立场上,去实现老板刻画出来的伟大理想和愿景,这不合逻辑。

何况梅奥兄弟的愿景是很大、长远和神圣的。必须拿出足够的诚意,来表明姿态,放下自我,彻底站在公司的立场上,真心邀约各位志士同仁,共同追求美好的前景。

梅奥兄弟非常清楚,这不是什么道德垂范,这是最基本的社会和经济的法则。否则,无法唤醒术有专攻的医生和聪明绝顶的经理人员。

梅奥兄弟想得很明白,单凭兄弟两人之力,很难在医疗行业干成大事业。1896~1919年,他们想了20多年才下定决心,为了公司的未来,悉数捐出名下的资产。这是没有办法的办法,成功只此一举。

这与其他企业“500大”“500强”“500年”的愿景不同,它们追求的是规模和数字指标,多少和共同挣钱、利益交易沾一点边。那些企业不敢像梅奥兄弟那样放那么大的招儿,摆那么高的姿态。

这样做,也许可以感化和感召全体员工,但最终能不能做到,兄弟俩并没有把握。即便有这种可能,也需要在足够长的时间跨度中,在足够大的空间范围内,亲力亲为,倾注心血,并加以实践和开示。而且,在这过程中还不能犯错误,成功只有一次机会。

用彼得·蒂尔的话说,科技和商业史上的每个重要时刻都只有一次机会。按照 德鲁克的说法,知识劳动者本质上是自我引导的,不能像福特那样,用胡萝卜加大棒进行驱使。

能不能最大限度地激发知识劳动者的自我引导力量?与知识功劳动者能不能肝胆相照?作为高层管理者,梅奥兄弟已经尽力了,他们能做的事情都做了,剩下的只能听天由命了,即所谓尽人事、听天命。

在金钱本位的世界里,这样做确实风险很大。绝大多数老板不敢把自已托付给员工,像夫妻一样,同甘共苦,风雨同舟。大部分老板能做到的是,把员工当作生意伙伴,有钱一起挣,有利大家分。

当梅奥兄弟着手治理属下诊所的时候,也就是希望那些诊所的合伙人或医生放弃股权的时候,一些人开始有意见了。这世界好像就是这样,为了长期发展,为了共同的事业,让大家都放弃股权太难了。

天堂和人间的区别就在于,要想建立人间天堂太难了。 后来,随着管理实践的一步步展开,以及合乎逻辑的系统治理,认同和拥护的人越来越多,现如今,梅奥诊所已经成为医疗行业的典范。

由此而论,人类社会繁衍到今天,靠的不是人云亦云的常识,而是少数弄懂道理的思想家及其成功经验的示范。 华为的经验可以作为一种旁证。

华为通过稀释创业者的股权比例,建立起一种有效的约束机制,把更多的知识劳动者绑在共同的事业上。 从而,绝大多数知识劳动者愿意按照企业长期价值的最大化,持续加强对共同事业的投入,尤其是对技术领域加大投入。

如果企业的老板拥有绝大部分股权,那他本人就很难保持公司的立场,很难按照事业发展的客观要求,加大资本和资源的投入。 由此而论,一个人想要觉悟,想要活明白,是很困难的。 百年企业凤毛麟角,这不是危言耸听。

梅奥兄弟想得比较明白,唯有这样,才能让所有人放弃股权,从而摆脱一年一度的分红麻烦,摆脱金钱驱动的逻辑,促使全体员工进入更高的精神层面,去体验丰富多彩的人生。

可以断言,金钱驱动的逻辑,迟早会断送企业的前程。梅奥兄弟是幸运的,他们选择并网罗了一批有精神追求的知识工作者,而不是一群掉在钱眼里的人。他们懂得精神生活的重要性,包括集体的智慧、同事的友善和患者的感恩等所带来的愉悦。威廉·梅奥在回顾这段历史时说道,自己从放弃中获得了更多。

舒马赫说, 除了精神领域,人们不可能得到满足。按照叔本华的说法, 满足只是暂时性的,满足之后更多的是空虚、不安和焦虑

在产业社会,唯有善举和善意,才能赢得普遍而持久的尊敬,激励更多的人向着更高的文明前行。一百年过去了,梅奥兄弟当年破解的命题,现正摆在诸多企业老板面前。从这个意义上说,梅奥诊所的经验不是过去的而是现实的,不是道德垂范而是经济法则。


四、梅奥诊所的实践

有人劝企业老板说,你要是当不了董事长,就在企业中当个大哥,当个做生意的老大。 老大代表个人,董事长代表公司,董事长必须要有公司立场。古代开明的皇帝都知道这一点, 朕是朕,江山社稷是江山社稷,两者是分开的。不代表自己,就代表公司;代表自己就是老大,代表公司就是董事长。

能否成为真正意义上的董事长?关键是觉悟。

1919年,威廉·梅奥像往常一样召开了员工周例会。他向大家宣布,他和弟弟查理博士签署了赠予协议,把梅奥诊所的全部资产归属于梅奥资产协会,以确保梅奥诊所能够坚守一贯的价值主张,并获得可持续发展。

这一举动使梅奥诊所的意义,远远超越了个人合伙事业和家族医术传承的范畴。

它成为一个公众企业,一个对天下大众、圣弗朗西斯修女,以及在梅奥诊所工作的年轻人都负有责任的机构。 梅奥兄弟选了哈威克医生作为自己的接班人,并安排他和律师一起组建了梅奥资产协会,并起草了相关的法律条文。

条文规定,梅奥资产协会是一家没有资本股权,可以永续经营的慈善机构。 协会的宗旨是,为推动医学的进步做贡献,而并非服务于个别人和集团对财富的追求。协会运营产生的净利和协会的资产,不得为任何个人或团体谋取私利。

协会由九名信托人组成,包括梅奥兄弟、诊所合伙人、哈威克医生,还有一位富有经验的律师和一位善于处理纷繁事务的商务人士。

这些人不领取报酬,并依照协会的宗旨担负起管理协会的责任,提升人类疾病和伤害的研究水平(包括病因、预防、缓解和治疗),提升卫生、医疗和公共福利的研究水平,推动医药、外科和医学教育,并广泛支持医药、外科和医学领域的研究。

信托人必须履行梅奥诊所和明尼苏达大学之前签署的协议,包括开放诊所设施的使用,同时确保诊所的运营主体仍在罗切斯特, 最终目的是建成一家全美一流的医学院,形成“教育、临床与科研”三位一体的发展之路。

梅奥兄弟及其合伙人都同意,把梅奥诊所名下的财产转归梅奥资产协会名下,并全权交由九位信托人接管。

截至1925年,梅奥诊所的财产估值为500万美元,有价证券超过了550万美元。梅奥资产协会的收入计入本金。当本金规模超过1000万美元时,信托人可以酌情将收入所得直接引向公益捐赠。

作为一家慈善机构,梅奥资产协会不必缴纳联邦税,因此要接受联邦税务官员的定期检查,以确保协会的收入不会非法进入个人腰包。

之后,梅奥兄弟俩开始着手对旗下的诊所进行改造,要求各个诊所不能从收入中分红派息。

这意味着每一个合伙人都必须放弃股权,和员工一样领取固定工资。

在梅奥兄弟俩的推动下,梅奥诊所完成了公司制的改造,完成了从合伙制到公司制的转变,一种没有股权也没有利润分享的公司制。

当然,梅奥兄弟采用的是自愿的方式,由每个诊所的合伙人自行做出选择,或者加入梅奥诊所的资产协会,或者退出梅奥诊所的公司体系。

之后,梅奥资产协会与各个诊所签订了正式租赁协议,将梅奥大楼及所有设备全部租借给各个诊所。同时,为了避免各个诊所随意提升员工工资,侵蚀诊所的利润,协议中还规定,所有员工的薪水必须经过梅奥资产协会的审议批准。

梅奥兄弟俩都希望给员工以合理的报酬,并做到老有所养,但不希望他们的子女在应该工作的时候荒度人生,不希望他们的子女在应该工作的时候待在迈阿密的海滩。

威廉·梅奥担心业已建立起来的企业宗旨,包括善待患者、善待员工的原则,能否传承下去,现在这批合伙人去世以后怎么办。

他认为,应该把这个责任赋予更多的员工,教育他们理解梅奥诊所所面对的问题和政策逻辑。他建议, 从员工中选拔人才,围绕业务流程组建各种委员会,担负起管理事务。选拔优秀的员工,参与到管理事务中来,曾遭到监管委员会成员的强烈反对。

梅奥兄弟采取的策略是,先不急于组建各种委员会,而是给出足够的时间,先梳理各项业务,从中发现一系列的改进和改善的机会,并对委员会制度及其作用进行研究,包括对关键的概念进行测试,以统一大家的认识。这是1923~1924年的事情。

许多梅奥人也不认同这一改革,认为委员会制度以及员工参与管理没有意义,到头来,还是威廉博士一个人说了算,他是众望所归的老大。

威廉博士很清楚,从老板个性权威转向制度理性权威是个过程,需要时间。他并不相信革命,认为各诊所制度化理性的运行机制在没有达到满意之前,他必须掌控大局,施加个人的影响力,来推进改革及其制度的建设。

随着时间的推移,人们终于看到了好的结果,员工参与管理的意识越来越强,真知灼见越来越多,而管理当局对员工的意见和建议越来越重视,响应的速度也越来越快。

如今,梅奥诊所的各种委员会多达80多个,全体员工的良知和良心真的被唤醒了。


发表评论
评论通过审核后显示。
博客分类
联系我们

联系人:陈冬冬

电话/微信:13206385027

Email:chendongdong@easycorp.ltd

QQ:2035719629

地址:青岛市黄岛区井冈山路157号中南金石国际广场A座3202室

云办公

云端的全协同办公平台

尊享ZDOO全协同企业版功能

无需维护,随时随地协同办公

根据需求升降套餐、增减人数

每天备份,随时转为私有部署

免费试用