企业高层、中层、基层管理的职责及操作心法(下)

2021-09-22 09:45:13
包子管理学堂
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摘要:中层管理的职责和任务是使系统有效率,不断提高企业价值创造流程的自主通过能力(内在的统一性),不断提高企业价值创造流程的迭代能力(外在的适应性)。现在人们强调组织机构的扁平化。扁平化的核心命题是流程化,是流程自主通过的能力。只要业务流程能够打通,中层管理的主管或总裁就可以直接掌控价值创造流程的全过程。可以上下管到底,左右管到边,组织机构自然也就扁平化了。

五、中层管理的职责

中层管理的职责和任务是使系统有效率,不断提高企业价值创造流程的自主通过能力(内在的统一性),不断提高企业价值创造流程的迭代能力(外在的适应性)。

现在人们强调组织机构的扁平化。 扁平化的核心命题是流程化,是流程自主通过的能力。只要业务流程能够打通,中层管理的主管或总裁就可以直接掌控价值创造流程的全过程。可以上下管到底,左右管到边,组织机构自然也就扁平化了。

组织机构叠床架屋的原因,是流程不能自主地通过,遇到事情就上报,总裁根本忙不过来。 在这种情况下,很多企业不是致力于流程的建设,而是横向分权,分设若干个副总裁,分兵把口,分管一摊儿。

横向分权不是一种有效的方式,权力一旦分给副总裁,需要协调的环节就更多了,需要协调的事情就更多了,需要协调的人就更多了。这就是所谓为管理而管理,为了管理而产生更多的管理。

这里面大多数的管理事情,都不直接产生价值。还弄得经理人很忙,从上班忙到下班,从天亮忙到天黑,忙于开会,忙于处理各种人与事。 与其说他们是管理者,还不如说他们是处理者。

这些经理人职务工资不低,职务开支更多,几倍于职务工资,占比还不小,占到全员人数的5%~8%。加上辅助管理工作人员,以及为经理人或机关提供服务的人员,应该占全员人数的10%。这是一笔很大的开支,却被用在了不创造价值的人和事上,想想就心疼。

更麻烦的是,横向分权会带来很多弊端,不仅会成为一种动因,推动机构的膨胀,导致机构的官僚化,而且会破坏中层管理体系的统一性, 在副总裁级别上形成一个个山头和圈子,形成“部门墙”,影响价值创造流程的通过能力。

按德鲁克的说法,管理者应该从现实的压力中摆脱出来,不能被现实的压力牵着鼻子走。 管理者的工作应该直接指向最终成果,管理者应该花更多的时间和精力,持续思考如何才能产生更大的经济成果,选择什么样的事情去做才能产生更大的经济成果等。

如何从处理状态走出来,走向管理状态?关键在于治理。

像一个人一样,只有经过调理,才能走向健康状态。 中层管理的治理命题和目标,就是打通价值创造流程,或者提高价值创造流程自主通过的能力。这一点与高层管理的治理命题和目标不一样,在那里要解决的是权力结构和制衡机制。

很多企业也明白,要把价值创造的流程建立起来。只是因为这项基础工作非常艰难,非常耗时,不能一蹴而就,于是就不那么坚决,抓抓停停。 管理上的事情就是这样,只要停下,就很难再拿起来。

可是企业是不能停的,现金流是不能断的。自然的选择就是从容易的地方下手,以管人的方式组建部门,形成专业化的部门结构,依靠更多的经理人去推动业绩。这就南辕北辙了,与建设价值创造流程背道而驰。


六、对流程纵向授权

即便没有构建流程这件事,在中层管理的层面上,也要尽可能避免横向分权。要更多地考虑纵向授权,主要是向基层、向价值创造过程的劳动者授权。

就像梅奥诊所那样,让更多的员工参与到管理中来。众所周知,责权利是对等的,流程中的劳动者本来就应该保有相应的权力与利益,包括按照自己的长处做成一件事情的权利,以及使用资源与选择方法的权利。

我们现在所说的分权和授权,准确地说应该是还权。具体的方法就是,通过例外向例常转变,逐步地放权或还权。

简言之,把那些例外的事项转变为例常的事项,进而制定相应的规程,由当事人自己处置。这叫例常性的或程序性决策。

企业中有大量的事情是重复出现的,有些是可以预见的,完全可以预先制定规则,凭当事人的判断力,做出准确的决策。这样就可以大大减少管理者的压力,腾出时间和精力放在产生成果的事情上。

管理者经常要做的事情是,帮助流程中的劳动者识别什么是例常事件,什么是例外事件,什么是首次发生的例常事件,什么是偶然发生的异常事件,等等。

然后,制定相应的规则和程序,帮助他们提高对人和事判断能力,理解各项原则、规则和制度背后的逻辑,鼓励他们依靠自己的力量去解决问题。这叫自治和自主。

管理上的治理过程,就是要不断地提高劳动者自治的能力和自主的意识,最终把大量的管理放到流程之中去。 也许是这个原因,在知识劳动为主体的企业中,为管理职能工作的人不仅仅是经理人,还应该包括大量的知识劳动者。

所谓有头衔的经理人,不一定是管理者,而知识劳动者或专家,往往是管理者。


七、构建价值创造流程

过去的100年,在生产活动领域,企业学会了对体力劳动者的管理,这就是流水生产线。但 企业还没有学会对知识劳动者的管理,主要是在技术活动领域和商务活动领域,不知道如何基于知识劳动者构建价值创造流程。

在技术活动领域,1992年,麦格拉思出版了 《培思的力量》一书,介绍了他们在1986年提出的产品开发流程化的方法(培思的方法:PACE®)。后经IBM公司的实践,形成了IPD的产品开发流程。

IPD在中国的实践还没有充分展开,这与中国企业的研发基础和研发投入偏弱有关。 培思方法的长处是,把企业的产品研发体系打开,一头与营销职能对接,另一头与销售职能对接。

这对于管理中层构建企业内部完整的价值创造流程,十分有利。

与营销职能对接,就是鼓励营销人员与研发人员进行频繁的沟通,产生更多的创意,由此形成企业的产品创新职能。

根据3M公司的经验, 使营销人员与研发人员频繁沟通的激励政策,是追认性质的。所谓追认性质的激励就是,只要这两部分人的沟通与合作产生了阶段性的成果,都予以奖励或表彰,比如科研成果奖、专业等级的资格,还有名目繁多的荣誉和资助等

某研发人员和营销人员共同的创意,一旦经过评审立项,给予追认的好处就更多了。该研发人员自然成为研发项目的经理,获得大笔经费,组建研发团队,而该营销人员自然成为项目评审委员会的成员,这一经历又成为晋升专业资格等级的依据。一旦新产品上市,营销人员和研发人员还可以获取销售额的提成奖等。

3M公司还给出15%的工作时间,让员工研究些自己感兴趣的事情。如果他们的研究成果不能够纳入企业的战略领域,3M公司就支持他们自主创业。 创意、创新和发明永远是创造财富、满足需求的源泉。

从产品创意到产品立项,概率很低。100种创意,未必能有一个产品立项。企业需要大量的创意,又拿不出足够的钱来支持大家搞创意。 话又说回来,企业真要出钱,一哄而上,很可能打水漂。只能采用追认的策略,谁搞出创意奖励谁。

3M公司的这种策略,每年获得的创意不计其数,从创意转化出来的新产品数以万计。这就是马化腾所说的,扩大灰度空间,扩大创意的来源。3M公司做到了。

培思的方法,在产品开发流程上有一个“第0阶段”。意思是,不进入第1阶段,不投入研发费用。不见兔子不撒鹰,与追认性质的激励政策如出一辙。

第0阶段,是做产品开发的详细计划。 详细计划必须经严格审查通过,才能进入第1阶段,才能正式立项,才会投入研发费用。

对申请人来说,必须竭尽全力争取立项,否则一切都白做,颗粒无收。详细计划就是由项目申请人给产品制作一张准生证,包括产品的概念、推广的对象与方案、形成销量的策略,以及产品的生命历程等。还要给产品画像,讲清楚产品真(技术)善(需求)美(艺术)的特征。

从中我们可以看出,研发项目经理不仅要从事产品的研发工作,而且还要从事管理的职能工作,需要投入很多的时间和精力做计划。如此一来,产品的研发过程就与销售职能对接起来了。

反过来,也为研发人员提取销售业绩奖金提供了依据。并且,有了详细的产品开发计划,产品研发的投入/产出过程就简单了,只需要纳入研发流程的框架之中。

这个流程框架遵循例外事件例常化的原则,是从以前做过的研发事项中总结提炼出来的。

通常,开发流程的框架,有2000多个活动及经验数据构成,足以支持每一个项目团队自主地完成计划和任务。如同流水生产线一样,每个劳动者都能按计划,保质、保量、保工期地完成任务。 计划任务完成后,还能及时地把经验和教训充实到每个活动的经验数据库之中。

另外, 整个开发流程框架及2000多个活动,被分解为若干个流程。每个流程又被分解为若干个阶段,每个阶段又被分为若干项任务,每项任务由若干个活动构成。如同生产流水线一般,被划分为车间、工段和工序。 每个研发人员的职务,就是他承担一项或若干项任务。每个研发人员的职务说明书或作业指导书,就是承担任务及活动所对应的经验数据库。

项目经理是研发人员的领导,项目经理下面还可以设立项目组组长,按阶段或流程组建各自的团队,组织跨阶段和跨流程交流。他们不是行政等级上的长官,而是团队合作的同僚或同事,这与生产活动领域的生产流水线,没有太大区别。

至此我们知道,生产活动领域和技术活动领域是完全可以流程化的,而且价值创造的流程完全可以由劳动者自主通过。剩下的就是商务活动领域,那里也充斥着一大堆知识劳动者,包括营销人员、策划人员、工程人员、设计人员、销售人员和服务人员等。

同样地,他们的工作也能够形成流程化的业务体系,以及支撑业务运行的管理体系。可口可乐公司、宝洁公司和丰田公司,都有这方面成熟的模式,在中国把这称为深度分销模式。

这些成功而有效的模式,足以表明在商务活动领域同样可以实现流程化管理。

八、基层管理的职责

百年管理思想史,一言以概之,如何调动人的积极性。 100年过去了,这个问题依然困扰着企业。由于供求关系逆转,引发知识劳动者的地位提高,这个百年难题更加困扰着企业。

未来,正在形成的互联网时代,对一些企业来说,也许已经丧失了化解这个难题的时间、机会和条件。一百年来,基层管理工作者一直在努力,但不得要领。直至德鲁克与马斯洛的见解问世,大家才明白, 只有工作本身才能调动人的积极性

那么如何做到这一点呢?通过工作给工作者带来成就感。

德鲁克认为“工作”与“做工作“是两个概念, 不仅要使每个劳动者的工作有效率,而且要使每个劳动者能从工作中获得成就。两方面缺一不可,缺少任何一个方面都很难持久。

对于基层管理的工作者来说,他们的职责就是选择正确的事情去做,使劳动者的工作具有生产性、富有成效或高绩效。

同时,成为知识劳动者的伙伴、同事或同僚,帮助他们把事情做正确。为他们做好工作、提高绩效、获得成长和成就,以及获得人事待遇的好处,承担完全的责任。概言之,经理人管人事。

朗讯的管理实践是:

1.建立绩效管理循环的平台,上司和下属结成连带责任关系,以周为单位,周而复始。

2.围绕着工作任务和目标,以及个人的成长计划和目标,进行双向沟通。而且要把沟通的内容记录下来,尤其是上司对下属进行指导、帮助、约束和激励的内容记录下来。

朗讯把这叫作“双 目标的绩效管理”,意思是通过帮助下属个人成长,提高工作绩效。这是一种以人为本的绩效管理模式。

3.这些实时记录内容,既反映了一个经理人培养下属的轨迹,又反映了一个工作者的成长历程。

这是非常珍贵的人事全景档案,也是人力资源管理部门工作的前提。据此,可以为各级经理人提供建设性的意见和方案,为公司选拔优秀人才提供依据。

离开了这个前提,作为管理辅助机构的人力资源管理部门,一定会失去自身的存在价值,无法成为一个参谋或智囊机构,无法给管理当局提供有价值的政策性建议或系统改进方案。相反,只能成为一个听差部门、一个唯命是从的机构。

与高层和中层一样,基层管理工作者或经理人是一种职务、一门行当、一个职业、一项专业,而不是行政等级阶梯上的一个台阶。 一个人穷其一生,未必能干好这个职务。

对于任何一个经理人来说,三个管理层面之间存在着不可跨越的鸿沟,存在着不可攀附的断层。必须本着职业化和专业化的精神,依靠天长日久;点点滴滴的努力做好本职工作。

尽管中高层领导往往是内部培养的,是从中层和基层选拔上来的,但管理当局必须明确,高层、中层和基层之间不存在自然的晋升通道。明确选拔的程序和资格条件,尤其要明确在各个管理层面上停留的年限。在官本位和圈子文化的国度里,这一点尤为重要。

如果基层管理工作者或经理人,不能从本职工作中体会到成就感,就不可能让下属获得成就感。任何一个人都不是天然的劳动者,必须通过基层经理人的传帮带,才能使一个自然人转变为一个劳动者、一个被成就感激励的工作狂。

整个过程需要长达5~8年的时间,需要经历三个阶段: 看山是山,看水是水;看山不是山,看水不是水;看山还是山,看水还是水

只有当每个劳动者能够应用知识、技能、经验和方法于工作之中,才能体会到工作的乐趣和成就感,成为工作狂。 任何一个企业要想持续发展,都需要有一大批基层管理者或经理人,需要大面积地栽培后继的经理人,培育专业化和职业化的劳动者队伍。这些 基层的经理人必须是行家里手,无论在专业上还是在管人管事上,他们必须经过十几年的历练或摸爬滚打,才能成为行家里手。

基层是百年企业的根基,是创造财富和价值的源泉。 老子曰:合抱之木,生于毫末;九层之台,起于垒土;千里之行,始于足下。

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